Quanto mais complexo um projeto, e quanto maior a sua duração, mais complicadores de natureza humana se manifestam. Mas o que o PMO tem a ver com isso?

*Por Ricardo Stucchi

Dentre as muitas atribuições de um PMO (gerente de projetos, ou qualquer outro nome que o mercado goste de intitular), a gestão de pessoas costuma ser a mais complexa e delicada. É, também, uma das mais importantes, e por isso precisa estar no centro de suas preocupações. Na verdade, um gerente de projetos é, essencialmente, um articulador – de pessoas, de processos, de recursos. É o profissional que será capaz de aglutinar e integrar todos os agentes e recursos disponíveis naquele projeto, tendo papel decisivo em seu sucesso ou fracasso.

Para desempenhar bem essa tarefa, há pelo menos dois aspectos que são indispensáveis. O primeiro deles é que o PMO tenha bem claro qual é a dimensão e a relevância da entrega final – valor para o negócio – e que ele a abrace como missão. Ou, em palavras mais diretas, esse profissional precisa de fato querer entregar aquilo a que o projeto se propõe. 

O que nos leva ao segundo aspecto: para desempenhar essa tarefa, a atuação do PMO não pode ser meramente protocolar. O gerente de projetos que atua de forma fria e pragmática provavelmente vai se ver restrito a um papel de agendador de reuniões, consolidador de informações, apresentador de “status report” e revisor de planilhas. Assim, acaba se limitando a cobrar prazos e apontar quando eles não são cumpridos e desempenhando um papel ineficaz e dispensável.

Um PMO consciente da entrega final e que deseja realizá-la é justamente aquele profissional que consegue contornar obstáculos e trazer a melhor solução para que o realizado fique o mais próximo possível do planejado. Afinal, nenhum projeto vai acontecer 100% da forma como foi desenhado originalmente, e é a articulação eficiente do PMO que vai permitir que a execução aconteça com êxito apesar dos inevitáveis imprevistos.

Da resolução de conflitos à articulação política

Isso nos traz de volta à gestão de pessoas. Quanto mais complexo um projeto, e quanto maior a sua duração, mais complicadores de natureza humana se manifestam. O PMO deve cuidar para que não haja nós nessa teia de relações humanas; se eles surgirem, cabe a ele usar técnicas e abordagens de facilitação para desembaraçar essa rede.

Dificuldade de os times se organizarem entre si, desacordos entre diferentes lideranças, concorrência entre agendas e prioridades, mudanças nas equipes e lideranças, revisões de escopo, estabelecimento da governança, aprovações ou a falta delas: essas são questões comuns em projetos complexos, cujas soluções se tornam mais espinhosas se não forem endereçadas com agilidade. É o PMO quem deve trabalhar ao longo das alçadas para assegurar que haja fluidez em cada um desses processos. 

Vivenciei muitos casos desses em minha carreira, e há um deles que me parece exemplar. Havia uma empresa em que a entrega final de um projeto (a entrada de um sistema no ar) já tinha sido adiada duas vezes, mas que, diante de um novo marco regulatório em seu setor, não poderia mais ser protelado. Nós, na Lozinsky Consultoria, fomos contratados para auxiliá-los no desafio, ficando responsáveis pela gestão de todo o projeto faltando dois meses da data limite.

Quando fizemos nosso diagnóstico inicial, ficou claro que os diversos impasses não estavam sendo colocados de forma resolutiva. Além disso, não havia uma governança clara para a tomada de decisão. Diversos problemas de organização e relacionamento do dia a dia da empresa estavam contaminando o projeto. Ou seja, era aí que o projeto emperrava: as equipes mais operacionais acionavam seus líderes para que decisões fossem tomadas, mas nenhum deles tinha condições reais de fazê-lo, política ou hierarquicamente.

Então, entendemos onde estavam os verdadeiros problemas, endereçamos de forma rápida questões mais técnicas que a alçada da gestão podia resolver e, de forma executiva e prioritária, indicamos os pontos pendentes, bem como quais seriam as pessoas necessárias para tomar as decisões cabíveis. Entrevistamos cada uma delas para entender seu contexto na empresa e no projeto e, a partir do momento em que reunimos todos nos foros adequados, o projeto finalmente começou a andar, até que depois de algumas poucas semanas o modelo já operava bem.

Assim descrito, soa um tanto simplista. Mas quem está acostumado às nuances das relações políticas e hierárquicas de uma empresa sabe o quanto esse ambiente pode se tornar inóspito se não for navegado corretamente.

Um PMO vai se deparar frequentemente com situações desse tipo, e embora o problema pareça ser, na superfície, processual, basta examinar com um pouco mais de atenção para constatar que se trata de um gargalo na gestão de pessoas, e que o gerente de projetos vai ter que usar as suas habilidades de liderança, governança e senso de urgência para transformar o ambiente.

Entre autonomia e amarras

A gestão de projetos pode ser exercida por um profissional terceirizado ou por alguém dos quadros da empresa. Há quem defenda que um modelo de contratação pode ter mais vantagens que o outro, mas essa é uma discussão pouco relevante. O que importa é o quão resolutivo é o perfil desse profissional.

Essa resolução é importante porque, como já disse antes, o PMO precisa contornar imprevistos para que o projeto siga na rota. Ele pode até não ter plena autonomia para decidir os rumos que os processos vão tomar em caso de imprevisto, no entanto, se for resolutivo, saberá identificar e acionar a liderança com autonomia suficiente para debelar as adversidades.

Isso quer dizer que o “bom” gerente de projetos tem que ser um rolo-compressor, atropelando os obstáculos que surgirem no caminho da entrega? Jamais.

Estamos falando de um profissional com capacidade combinada de leitura fina das situações e tomada rápida de decisões – mesmo que essa decisão seja a de articular os entes com mais poder do que ele. Ele pode – e provavelmente vai – esbarrar em estruturas corporativas lentas e pouco flexíveis. Quando isso acontecer, elas serão um fator de risco para o cumprimento de prazos e metas, mas não serão amarras para a conclusão do projeto, justamente porque esse gestor saberá construir pontes entre o objetivo final e as instâncias mais monolíticas da organização.

E se, ainda assim, o projeto der errado? Como fica o PMO? Na minha visão, um bom gestor de projetos, mesmo em iniciativas fracassadas, pode ser reconhecido por todo o trabalho que desempenhou para a resolução dos problemas.

A tarefa é penosa, mas totalmente possível. E quando é concluída com bons resultados, torna-se uma das experiências mais satisfatórias que uma gestão de projetos pode proporcionar.