*Por Ricardo Stucchi
Eles são decisivos para o sucesso da implementação de um projeto complexo de TI: eu me refiro ao PMO (gerente de projetos), ao GMO (o gestor de mudanças organizacionais) e ao QA (quality assurance). Porém, essas são posições muitas vezes subestimadas, e sobre as quais pairam dúvidas quanto às suas reais funções, ou até mesmo quanto à necessidade de criação delas, como se fossem mais encarecer do que contribuir com o projeto.
Para dissipar essa nuvem de incertezas e percepções equivocadas, vamos primeiramente olhar de perto para cada um desses papéis:
Como já abordamos em outros artigos, o PMO é, essencialmente, um articulador – de pessoas, de processos, de recursos. É o profissional que será capaz de aglutinar e integrar todos os agentes e recursos disponíveis naquele projeto, tendo papel decisivo em seu sucesso ou fracasso. Ele deve ter bem claro qual é a dimensão e a relevância da entrega final – o valor para o negócio – e abraçá-la como missão.
Não raramente, confunde-se o PMO com um mero agendador de reuniões ou consolidador de status reports. Mas um gerente de projetos consciente de seu papel vai muito além disso: é ele quem contorna obstáculos, articula lideranças e traz a melhor solução para que o realizado fique o mais próximo possível do planejado. Afinal, nenhum projeto acontece 100% como foi desenhado, e é a articulação eficiente do PMO que permite que a execução ocorra com êxito apesar dos inevitáveis imprevistos.
Um projeto de transformação pressupõe mudanças. Ponto. O impacto sobre as pessoas pode envolver o sistema que utilizam para desempenhar suas tarefas, uma reestruturação mais profunda na forma como toda a organização trabalha, a relação com o cliente, ou qualquer outra frente. De uma forma ou outra, o fato é que as mudanças geram ansiedade, dúvidas, estresse.
Já falamos da resistência à mudança e da GMO enquanto método em artigos anteriores. Recomendo a leitura de ambos os textos, mas este artigo enfatiza, por sua vez, a importância de um profissional capaz de discutir se a forma com que a ação está em prática é, efetivamente, a melhor forma de fazê-la. Esse profissional possui domínio científico sobre o chamado change management.
Projetos complexos têm ambições grandiosas. Porém, para realizá-las, são necessárias diversas construções menores — e é aí que o QA entra. Diferentemente do que se costuma imaginar, esse profissional não é um “testador de software” convocado no final do projeto para validar entregas. Ele acompanha o processo desde o início, define critérios de aceitação, audita etapas e sinaliza desvios antes que se tornem problemas maiores.
Nesse sentido, o QA é um integrador da qualidade em todos os processos de um grande projeto, zelando para que as áreas não percam o fio da meada no que diz respeito à entrega final. Sua atuação é essencialmente preventiva — e justamente por isso, quando bem executada, tende a passar despercebida.
Em empresas pequenas, é comum que um mesmo profissional concentre essas três funções. Comum, sim, mas não necessariamente recomendável: além de exigir um elevado grau de senioridade, essa concentração de obrigações pode resultar em perda de qualidade em algum momento. Porém, em grandes organizações, cada área dessas tem o seu especialista, visto que requerem focos distintos e conhecimentos específicos.
Para ter sucesso, esse trio precisa atuar com grande sinergia – um pode apoiar o outro em suas funções, e juntos eles têm ainda mais condições de determinar se o caminho percorrido levará ao destino desejado. O QA, por exemplo, depende do PMO para ter visibilidade do projeto — e retroalimenta o GMO quando identifica que problemas de qualidade têm raiz em resistência à mudança ou falta de adesão das equipes. Da mesma forma, se o GMO obteve baixa adesão das pessoas à mudança, isso certamente vai afetar o PMO. É essa circularidade que torna a tríade mais do que a soma de suas partes.
Claro que cada posição tem seu ciclo de vida. Em tese, todos têm sua razão de ser durante grandes transformações, mas o tempo de um GMO tende a ser mais curto que o de um PMO, por exemplo. Ainda assim, esse tempo deve ser avaliado caso a caso, considerando a profundidade da transformação que o projeto vai causar. Uma mudança cultural provavelmente levará anos para se estabelecer, o que exigirá acompanhamento posterior à conclusão do projeto.
A realidade descrita até aqui é relativamente comum em grandes organizações. Nelas, pode haver a dificuldade de atribuir claramente os papéis de cada um desses agentes, mas é raro que eles não estejam presentes. Porém, muitas empresas médias e pequenas possuem baixa maturidade para gerenciar fornecedores, discutir processos e conduzir, de forma geral, os projetos.
Nesses casos, é preciso convencer a alta gestão sobre a importância de estimular o engajamento e a participação das pessoas nas transformações, bem como prepará-las para tanto. Além disso, o acompanhamento de resultados precisa ser feito de forma científica, e isso é impossível sem a presença de especialistas.
É importante aqui fazer a ressalva para uma armadilha na qual até grandes empresas costumam cair: quando essas posições estão desempenhando bem os seus papéis, a impressão de quem está de fora é que essas pessoas “não estão trabalhando”. É um pouco como o paradoxo dos imunologistas: “o problema das vacinas é que elas funcionam”. Ao erradicar uma enfermidade, as pessoas tendem a subestimar o quanto ela pode ser perigosa se voltar a se instalar.
O mesmo ocorre com o PMO, o GMO e, principalmente, com o QA. Ao articular bem um projeto ao longo de toda a sua duração, há quem se equivoque achando que “tudo correu bem” e essas posições são desnecessárias, enquanto, em boa parte dos casos, elas são grandes responsáveis por tudo ter transcorrido com poucos atritos. Afinal, o trabalho desses profissionais diz menos sobre “procurar problemas”, e mais sobre garantir que eles não aconteçam.
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