O business partner é um importante aliado da TI com a estratégia da empresa, mas falta maturidade nas organizações para obter os melhores resultados desse relacionamento

*Por Ricardo Stucchi

Quando comecei a trabalhar com TI – e lá se vão mais de 20 anos – já se falava que “a TI tem que entender o negócio”. E pior: nessa época, essa já era uma conversa “velha”. Mas essa fala continua sendo repetida – e com razão.

“Entender o negócio” não é trivial. Ter uma visão integral da complexidade que sustenta a inter-relação entre as áreas e lideranças de uma empresa exige muito estudo, dedicação e disciplina. Para complicar, o nível de criticidade da tecnologia continua aumentando, ou seja, o negócio está cada vez mais e mais dependente dela para seguir funcionando. 

“Ficar sem sistema” é sinônimo de “interrupção de negócios”, ou simplesmente de “parar de trabalhar”. O impacto nas entregas é enorme. A TI, como consequência, é submetida a um alto e constante nível de estresse para garantir que a operação siga funcionando, ao mesmo tempo em que é pressionada também para reduzir custos, o famoso “fazer mais com menos”.

Cabe, então, perguntar: em que momento a TI vai conseguir “entender o negócio”? Se a atuação da área é crítica o tempo todo, que tempo sobra para a liderança estudar profundamente as complexidades da organização?

 É nesse momento que a figura do BP, ou business partner, ganha relevância. 

Competências imprescindíveis

Esse profissional já foi chamado de “analista de negócios” e, atualmente, é também conhecido como Business Relationship Manager (BRM) – além de alguns outros nomes , já que nomenclatura de cargos é sempre um problema no mundo corporativo.  Hoje ele é o “parceiro de negócios”, alguém cuja missão é catalisar de forma inteligente o que o negócio faz, como executa seus processos e entrega seus valores, para então facilitar a colaboração com os times de tecnologia, seja na execução de projetos, seja para explicar os níveis de complexidade de alguma operação.

Boa parte da função do BP envolve conhecer as técnicas e habilidades pertinentes às competências e análise de negócios. Mas é um erro entender que ele se resume a isso: o business partner que se preza tem que ser hábil em relacionamentos e negociação, possuir um bom networking e ser capaz de entender e influenciar a gestão de projetos, só para citar algumas das características que lhes são indispensáveis.

Você pode contestar, dizendo que essa é uma caracterização utópica, e que poucas são as empresas que têm um business partner atendendo a essas características. Não seria uma percepção de todo equivocada, visto que há algumas distorções quanto às expectativas e atribuições do cargo. Porém, o mais comum é as empresas não entenderem qual o papel que esse profissional deveria desempenhar.

Não basta nomear a pessoa como BP. Se a empresa não entender seu propósito na organização, vai acabar transformando-a em um(a) tirador(a) de pedidos ou  “garoto(a) de recados”. Uma outra possibilidade, tão daninha quanto, é fazer desse profissional um “passador de pano”, alguém que fica acalmando os ânimos na relação conflituosa entre a TI e as demais áreas. Se algum desses dois cenários – que são mais frequentes do que se gostaria – está acontecendo, não resta dúvidas de que o modelo falhou. 

A relevância da parceria

A relevância de um business partner depende, portanto, diretamente da compreensão de seu papel, por parte dele próprio e da empresa que requisita seus serviços. Mais que entender uma demanda, cabe-lhe compreender as reais necessidades, os meandros e o contexto (inclusive o político) no qual a organização está inserida, para aí fazer o que dele se espera, que é conduzir adequadamente a relação entre TI e negócio, independentemente do assunto apresentado.

Obviamente, a tecnologia vai estar dentro dessa discussão, mas não será o único tema. Quando o trabalho do business partner é bem feito, outros elementos são trazidos para dentro da conversa.  A atuação dele, porém, não é uma “bala de prata”: mesmo com um ótimo BP, a TI vai continuar precisando de uma arquitetura empresarial sólida e condizente com suas necessidades, de maturidade em segurança da informação, de uma gestão de portfólio de projetos eficiente. Não cabe ao BP se responsabilizar por todas essas questões, e sim articular/negociar a ligação entre dois elementos que não são dissociáveis (TI e negócio), mas que, tradicionalmente, estão à parte um do outro. 

Mas como encontrar esse profissional? Já conheci BPs que vieram do negócio e tiveram o desafio de entender a TI. Também vi profissionais de TI que, por determinados rumos de carreira ou por terem perfil mais analítico, vieram a dominar o negócio. Independentemente do caso, o essencial é que ele saiba acionar os elementos-chave em qualquer um desses dois universos, para que a relação entre eles construa resultados que vão além do funcionamento das operações.

Consultor interno

Por conta dessa natureza, o trabalho do parceiro de negócios é, em grande medida, consultivo. A diferença para um consultor externo é que ele deve buscar maior aprofundamento do conhecimento do negócio. Conheci alguns que vieram da tecnologia e tanto se aprofundaram que migraram de carreira. Por outro lado, aqueles que entendem a verdadeira missão da área de TI são fortes candidatos para, futuramente, assumirem uma posição de liderança na área.

Não é demais ressaltar que esse é um profissional com senioridade. É um erro comum ver empresas alocarem pessoas menos experientes para essa função. Profissionais mais juniores têm grande risco de ficarem “sem pátria”, que não são percebidos nem como parte do negócio nem da TI. É preciso, portanto, que essa pessoa tenha experiência e vivência para navegar pelas complexidades dessa discussão. E, também, que tenha credibilidade, para que não seja percebida como alguém que faz leva-e-traz entre as áreas.

Em empresas menores, essa função pode até mesmo ser desempenhada pelo próprio gerente ou coordenador de TI tem essa missão. A questão não diz respeito a ter uma área dedicada à “parceria de negócios”, ou a ter um número X de BPs. O importante é contar com alguém capaz e com a preocupação legítima de dissolver as distâncias entre negócio e TI.

São profissionais como esses que ajudam a proporcionar uma “mudança de chave” na relação entre tecnologia e negócio. São, também, fundamentais para que a TI tenha projetos estruturados e não vire refém dos pedidos das áreas de negócio. Tampouco permitem que ela atue sem visão integrada, pois entendem que uma área de tecnologia que está refém de sua operação não vai conseguir propor nada de novo, se limitando a entregar mais do mesmo.