Alguns fatores podem turvar a visão das lideranças, e talvez elas nem estejam cientes disso, mas  é possível ajustar esses deslizes na origem

*Por Renato Maio

Mais de 40% dos líderes de TI das grandes empresas consideram que uma das maiores ameaças às suas carreiras é “não ter equipe, ou ter equipe que não está à altura do desafio”, como apuramos na 4ª edição da pesquisa Jornada CIO, estudo realizado pela Lozinsky Consultoria. Ou seja: quase metade dos C-levels de tecnologia entendem que o risco de ter um time incapaz de dar conta de suas obrigações é alto. E essa realidade faz com que muitos deles criem a expectativa de formar uma espécie de “time dos sonhos”, efetivamente apto a superar os desafios da área. Mas será que ele existe?

Sim, existe. Desde que não se sonhe mais do que deve.

Todo profissional tem sua fortaleza e suas zonas de sombra. Um time é um agrupamento de pessoas e, por isso, deve ser composto de maneira que os hiatos existentes entre o potencial e as debilidades de cada um se complementem, formando uma espécie de “Lego” – como peças que se “encaixam”, somando conhecimentos e habilidades.

Isso não significa tratar a questão como “pontos a desenvolver”, porque ninguém consegue atingir senioridade em todas as habilidades.

Existe uma falácia, vitaminada por palestrantes de caráter duvidoso e gestões de recursos humanos mal preparadas, de que todo o mundo pode “se desenvolver” em qualquer área. Claro que o aprendizado de qualquer competência é possível até certo grau, mas não há como um profissional mostrar domínio sobre todas elas. Por isso, prefiro olhar para as frentes menos desenvolvidas como “zonas de sombra”.

Uma vez conhecidos e combinados esses hiatos entre o potencial e as debilidades de cada um, é possível chegar a um time altamente capacitado e eficiente. Ainda assim, essa equação não está definitivamente solucionada, pois o “sonho” de hoje não será o mesmo daqui a seis meses. No dinamismo inerente aos negócios, as necessidades mudam o tempo todo, fazendo surgir novas perguntas que precisam ser respondidas – e nem sempre aquele time, antes ideal, será o mais apto a solucioná-las.

Adaptabilidade: o ativo mais precioso

Quem está na gestão precisa ser capaz de reorganizar o “Lego” de suas equipes de forma constante. E, para essa tarefa, não basta mover peças em um tabuleiro. É preciso fazer uma leitura fina não só das características profissionais já citadas, mas também das sensibilidades de cada integrante, para perceber qual deles pode tomar a frente em um novo projeto, qual pode apoiar em vez de liderar, e assim por diante.

Veja que nada disso diz respeito à velha discussão sobre o que é melhor: se um profissional hiperespecializado ou generalista. Ambos podem vir a ser necessários, e não existe uma soberania inata de um sobre o outro. A questão é entender, como já coloquei, quais perguntas precisam ser respondidas. Algumas delas vão demandar a presença de alguém com conhecimento profundo no tema, outras aceitam um menor grau de especialização, porém mais versátil.

Na verdade, o essencial ao time é sua capacidade de se adaptar às novas perguntas e tarefas que se apresentam. Essa adaptabilidade deve estar presente nesses profissionais, mas também precisa ser orquestrada pela gestão. E para que essa orquestração tenha harmonia, deve-se considerar quem representa o eixo de sustentação desse time, e quem pode ser um componente temporário.

Tudo que exige competências adicionais, de importância crítica, precisa ser mantido dentro das fileiras da empresa. Já commodities de operações e serviços podem ser terceirizados. Em outras palavras: a inteligência precisa compor as fileiras da empresa, enquanto a “musculatura” pode vir de um SLA que combine recursos próprios e terceirizados.

Na necessidade de fortalecer esses “músculos”, os contratos podem ser expandidos, do mesmo modo que um enxugamento, diante da menor demanda por força operacional, pode ocorrer, assim, com mais facilidade e agilidade.

Senioridade: requisito básico

Seja qual for o caso, estamos falando de uma equipe de alta performance. Existe uma tendência não-verbalizada à juniorização nas grandes empresas, inclusive nas posições de liderança. Esse movimento baseia-se em uma mentalidade incipiente de redução de custos, na qual existe um entendimento de que um profissional experiente e de alta senioridade “custa caro”, como se ele pudesse ser substituído por dois profissionais mais jovens e mal remunerados, trabalhando sob forte pressão.

Essa mentalidade não se sustenta na prática. Se os negócios são complexos – e de fato são – como podem ser vivenciados por pessoas que ainda não têm condições de ir além da superfície? Ao mesmo tempo, a situação toda assemelha-se, em grande medida, à gestão de um time de futebol: não adianta contratar os maiores craques se não existe sinergia entre eles – se os “hiatos” entre o potencial e as zonas de sombras não se complementam.

Não é porque esse “time dos sonhos” venceu o campeonato deste ano que ele continuará sendo vencedor no ano seguinte. A cada novo torneio, mudam os oponentes, as condições de jogo, as pressões internas e externas. Além disso, acontecem os imprevistos. Por isso, a combinação de estratégia e adaptabilidade ainda é a melhor receita para um verdadeiro “time dos sonhos”.