Por Aldir Rocha
Se uma empresa sabe qual é o valor que deve entregar ao cliente, mas não consegue identificar sua cadeia de valor, ela está em maus lençóis. Afinal, o que chega ao cliente é o objetivo final de toda a cadeia, mas se ela não é claramente percebida pela organização, essa entrega certamente será comprometida.
As empresas são microestruturas de poder, que se manifestam de forma completamente vertical, refletindo sua organização hierárquica. Porém, a construção de valor acontece de maneira horizontal. Uma cadeia de valor ideal deve funcionar como uma sequência de processos na qual um “passa o bastão” para o outro, de modo que todos somem valor para o produto final. Mas quanto mais nichos de poder existem, mais prejudicada essa relação se torna.
Isso acontece porque, como apontei, o poder é exercido de forma verticalizada, o que acaba desencadeando uma passagem de bastão não entre os processos, como deveria ser, mas sim entre as áreas (essas deveriam ser apenas uma forma de circunscrever um número de processos e delimitar poder sobre como eles acontecem). Quando as relações não ocorrem da maneira apropriada, a perda de eficiência é inevitável, e os departamentos passam a atuar como feudos, em uma relação cheia de atritos.
Ao longo de toda a cadeia, há clientes e fornecedores, internos ou externos. Porém, quando um departamento começa a exercer comando sobre outro, as relações horizontais se manifestam de forma cada vez menos contínua. Isso obscurece progressivamente a percepção de quem são os clientes internos e externos, comprometendo ou mesmo anulando as referidas passadas de bastão.
Construir indicadores de performance, e monitorá-los constantemente, é um passo essencial – mas não o único – para favorecer esse relacionamento horizontal, de mútua dependência.
Quando cada elemento da cadeia entende a importância desses indicadores, ele é capaz de se colocar no lugar do cliente. Afinal, ele não está simplesmente realizando uma tarefa que não vai resultar em nada além de números em uma planilha, mas sim sendo parte ativa do que vai ser entregue ao cliente.
Essa consciência cria uma onda positiva rumo à construção de valor. A empresa deixa de ter uma estrutura de poder engessada, e passa a perceber que sua cadeia tem três camadas: uma camada do meio, que é o core business e diz respeito à construção do valor em si; uma camada de apoio, que dá suporte à primeira; e uma estratégica, que norteia as outras duas. Esse modelo deixa claro que todos estão remando na mesma direção.
O resumo disso tudo é que, se todos conseguirem entregar seu quinhão de forma colaborativa, a qualidade e a eficiência serão consequência. Porém, o fato de se criar um ambiente propício para construir valor não quer dizer que ele virá automaticamente. É preciso criar indicadores, monitorá-los, e favorecer sua melhoria contínua.
Essa premissa defendida até aqui não é uma utopia. É algo perfeitamente possível, mas jamais podemos perder de vista a constatação de que o dia a dia contamina qualquer coisa. Pessoas e empresas criam seus próprios vícios. O monitoramento contínuo é uma forma de tentar controlar essa incidência e atuar sobre ela de forma mais rápida. Porém, os indicadores não devem ser imutáveis, até porque o mercado não é estático.
A empresa pode até estar em uma esteira de produção adequada, mas ela terá que se transformar quando surgir um novo negócio ou um novo produto. Claro, essa novidade pode contribuir para o aumento da lucratividade, mas também pode fazer ressurgir a ineficiência que havia sido debelada, pois será necessário mexer na estrutura de funcionamento.
É por isso que os indicadores de performance são tão importantes nesse modelo horizontal; eles permitem identificar mais rapidamente os processos que foram afetados por essa mudança. O mesmo raciocínio vale quando ocorrem fusões ou aquisições: com a chegada de novas empresas, mais processos são incorporados, assim como mais vícios. Por isso, é necessário examinar os indicadores e avaliar o que precisa ser ajustado para restabelecer a horizontalidade da cadeia.
Muitas empresas tratam como diferenciais competitivos o que na verdade já é commodity. Isso acontece porque elas ficaram tão absorvidas pelos vícios internos que acreditam ter construído o cálice sagrado, sem perceber que aquilo que antes era diferencial já se incorporou às soluções de mercado.
Essa “proteção” tem sempre um caráter muito pessoal. Em um modelo verticalizado, há áreas que se tornam intocáveis ao longo dos anos, e são percebidas como inerentemente estratégicas quando já deixaram de sê-lo. Nesse caso, não é a complexidade da operação que dificulta enxergar ou entender a cadeia de valor, e sim a falta de compreensão do próprio negócio.
Quando essa é a realidade com a qual a empresa se depara, um benchmarking pode ser muito bem-vindo.
As boas práticas que “vêm de fora” ajudam a oxigenar a visão da própria cadeia de valor, e também colaboram na identificação daquilo que é inerente ao negócio, do que é diferencial e do que é simplesmente um executivo ou uma área querendo manter sua posição privilegiada.
Entender o que o negócio tem de diferente é tarefa para os altos executivos. Cabe a eles saber qual é o diferencial estratégico da empresa e o que a torna única em relação à concorrência, para assim criar instrumentos que garantam a perenidade desse diferencial, ou mesmo o aprimorem. Em termos práticos, isso significa dar menos ênfase ao que é uma operação que pode ser comoditizada (e, portanto, tratada com menos atenção) e se concentrar no que é efetivamente prioritário.
Toda empresa bem-sucedida tem um diferencial que conquistou ao longo do tempo, e quanto mais ela consegue tangibilizar esses diferenciais, mais condições terá de trabalhar sobre eles e empreender sua melhora. Esse é um movimento que, quando adotado, leva ao ganho de eficiência, à adequação de custos e a bons resultados, seja no preço ou na satisfação do cliente.
Como afirmei no início deste texto, o objetivo final da cadeia é sempre entregar valor para o cliente. Se ela não faz isso, está equivocada. E se entrega valor sem que a empresa consiga identificar seu diferencial competitivo, dificilmente vai conseguir sustentar bons resultados a longo prazo. Por isso, ambos os elementos – cadeia de valor e diferencial de negócios – precisam sempre ser identificados, monitorados e analisados pela direção da empresa.
Este artigo foi publicado originalmente no portal IT4CIO.
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