** Pense grande … faça grande

“Ao falhar na preparação, você está se preparando para falhar” (Benjamin Franklin)

Como consultor na área de gestão empresarial, tenho o privilégio de discutir questões estratégicas de negócios com executivos e empresários que têm idéias ousadas e grandes sonhos para suas empresas. Essa situação também permite perceber como – apesar do brilhantismo desses profissionais – boa parte dessas idéias e sonhos demora muito a ser implementada, em geral é desenvolvida de uma maneira muito mais tímida e limitada do que a pensada originalmente, ou nem sequer acontece.

Falha de liderança ? Provavelmente também, mas não é a única causa, ou necessariamente a causa direta.

Idéias ousadas e grandes sonhos significam transformações de impacto, que, por sua vez, dependem de mudanças radicais de processos, alterações significativas na organização e na distribuição dos poderes, trocas de sistemas, de métodos e de plataformas tecnológicas, revisão do conceito do que é um bom ou um mau cliente, concentração das compras em um número menor de fornecedores, terceirização de áreas até agora consideradas “sagradas e intocáveis”, compartilhamento de informações com competidores ou clientes, administração de novos tipos de riscos, movimentação de pessoas – tanto no organograma quanto na distribuição geográfica -, mudança de produto para o conceito de prestação de serviços, maior atenção ao pós-venda, valorizar o talento e não o cargo …

A delegação da implementação dessas idéias e sonhos – uma medida considerada necessária por todos os líderes de negócios -, e a eventual contratação de terceiros (por exemplo, consultores) para ajudar nessa implementação, acabam por introduzir um fator de redução do ímpeto e da convicção em realizar o que foi imaginado.

Muitos aspectos contribuem para essa redução da capacidade de realização, mas dois destacam-se como pontos que merecem ser avaliados para uma melhor preparação do ambiente que vai transformar o sonho em realidade: falta de senioridade e conflito de interesses.

As equipes que são montadas para implementar as transformações em geral não apresentam a experiência e a senioridade requeridas pela complexidade da mudança. Isso ocorre por razões de custos, mas também pela dificuldade em alocar um tempo significativo das pessoas que realmente teriam as melhores condições de desenvolver a tarefa: elas são vitais para a continuidade da operação do negócio, que não pode sofrer nenhum abalo (principalmente nestes tempos em que só o curto prazo é valorizado). A premissa é que o tempo de supervisão ou de controle de qualidade que esses talentos dedicarão ao projeto de mudança será suficiente para mantê-lo nos trilhos.

Mesmo com auxílio da Consultoria o problema não chega a ser eliminado, porque dificilmente o pessoal senior da consultoria é que estará diretamente envolvido com o projeto. O grau de concorrência do mercado atual impõe condições financeiras bem “apertadas” para as empresas de consultoria, o que as leva a buscar soluções que produzam resultados aceitáveis, mais do que excelentes.

Junte-se a isso o natural conflito de interesses que surge quando algumas pessoas começam a perceber o alcance da transformação, e sentem-se ameaçadas com o novo modelo de negócios que está surgindo, e teremos um ambiente onde idéias serão interpretadas de maneira simplificada, e pessoal menos experiente as estará ratificando e documentando como “discutidas e aprovadas formalmente” (portanto não terão culpa se no futuro alguém reclamar que não era exatamente isso o que tínhamos combinado). O resultado ? frustração dos idealizadores, arranhões na reputação dos consultores, sobrevida dos que preservam o cargo e não o negócio, perda real de oportunidades para a empresa.

Como evitar isso ? Reconhecer que certas mudanças são realmente sofisticadas, e que envolver adequadamente pessoal senior (e pagar por isso) não é um crime, nem um mal necessário, mas sim parte da boa preparação para obter êxito. Coisa que Benjamin Franklin já percebia há muitos anos atrás …