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Vai assinar contrato com fornecedor de TI? Leia antes este artigo

Contratações de tecnologia podem ser bastante complexas, mas a real dificuldade está em aproximar os elementos certos da empresa, de modo que responsabilidades e expectativas estejam bem definidas antes de qualquer documento ser assinado

Fabio Ferreira

Contratos com um fornecedor de TI trazem desafios variados, mas a maior parte dos problemas concentra-se em uma questão específica: um gap entre o que está expresso no documento e a expectativa do resultado do trabalho.

Independentemente do serviço ou produto a ser adquirido ou contratado, é comum haver um descompasso entre a expectativa do serviço e o que a contratação direciona na prática e sua execução cotidiana. Tamanho é esse descompasso que ele costuma levar cliente e fornecedor a romperem depois de passado algum tempo do início das atividades, ou a carregarem descontentamentos durante toda a vigência do contrato.

Embora os SLAs (Service Level Agreements, ou Acordo de Nível de Serviço) não sejam nenhuma novidade, as reais expectativas raramente estão dimensionadas e discriminadas nos contratos. A maior parte dos documentos versa de forma clara sobre os aspectos legais, como cláusulas de rompimento, multas previstas, estabelecimento de penalidades e afins. São acordos muito formais perante a letra da lei, mas com pouca visão técnica. Isso acontece não só porque o departamento jurídico desconhece os conceitos técnicos, mas também porque a TI não domina os aspectos jurídicos.

Se não há entendimento entre essas duas áreas, elas deveriam recorrer a alguém com habilidades específicas para tanto, algo que não abunda no mercado. Mesmo escritórios de advocacia especializados em tecnologia não costumam ter uma visão completa e profunda da execução, restando poucas opções de assessoria ou consultoria. Independentemente de quem venha a ser esse intermediário, o ideal é que ele seja trazido à cena durante a elaboração do contrato, não depois. 

Ainda assim, é possível recorrer a essa intermediação quando um contrato – de software, hardware ou serviços – começar a apresentar seus primeiros problemas. Porém, deixar para pedir ajuda externa depois que o trabalho está comprometido e as relações se azedaram está longe de ser uma estratégia recomendável – ainda que bastante frequente.

Nuances que impactam

Para tornar essa discussão mais palpável, tomemos como exemplo um contrato de processamento de dados. Esse acordo hipotético está com tudo o que parece indispensável: o objeto da ação, como o serviço vai ser feito, a disponibilidade dos dados processados etc. Digamos que o documento traz até mesmo um SLA que determina que os dados precisam estar disponíveis 24/7.

Em tese, está tudo “certo”. Mas mesmo esse SLA que prevê 99,9% de disponibilidade não contempla a degradação desse processamento. Ou seja, os dados seguem disponíveis, mas o processamento acontece em uma velocidade muito inferior à desejada. O problema é que essa rapidez de desempenho jamais foi contratualmente especificada. Na execução, isso se traduz em um serviço disponível, mas lento. São nuances desse tipo que a tecnicidade deveria prever. 

Outro exemplo: os contratos de fornecimento de TI raramente têm resiliência, ou seja, eles não preveem ARCs (Aumento de Recurso) ou RRC (Redução de Recurso). Ou seja, não preveem ajustes significativos. Por isso, é possível que alguns contratos de SaaS determinem um processamento por capacidade que leva em conta um elemento, como a quantidade de usuários, mas não determina o volume de dados a serem processados. Assim, se os usuários consumirem mais que o previsto, não há um dispositivo legal para se adequar a isso, e faz-se necessária uma nova conversa ou readequação.

Em outras palavras: a visão de um contrato não pode se limitar às observâncias jurídicas, precisando contemplar também as técnico-jurídicas. Por isso, TI e os responsáveis legais da empresa precisam estabelecer e estreitar vínculos. 

Gerindo tecnologias e pessoas

Há ainda outros aspectos que precisam ser considerados nesse universo legal de fornecedores de TI. Quando falamos em contratos Body Shop, ou seja, aqueles em que um profissional especializado é contratado e alocado por tempo determinado para uma tarefa específica, há riscos a serem considerados. O maior deles é acabar colocando esse profissional em atividades estratégicas. 

Um contrato Body Shop deve ser utilizado apenas para tarefas operacionais, e jamais para as estratégicas. Parece redundante propor tal cuidado, mas há empresas que não se atentam a isso. Mas como elas ficam quando esse profissional sai ou seu contrato se encerra? O resultado é uma perda estratégica e um vazio de gestão, além de possíveis complicações referentes à legislação trabalhista. Fora o óbvio: dentro do possível, um fornecedor não deve ter contato com segredos do negócio ou informações estratégicas. 

Estabelecendo responsabilidades

Por todas as questões apresentadas até aqui, é correto afirmar que a definição de KPIs é responsabilidade da TI e das áreas do negócio que estão requisitando aquele serviço, mas o que quer que seja decidido por eles precisa ser alinhado também com a equipe jurídica. Já a gestão dos fornecedores cabe também à governança de TI, juntamente com as áreas contratantes e com a equipe de relacionamento e gestão de contratos do fornecedor. Essa coordenação conjunta demanda reuniões nos níveis operacional, tático e estratégico.

Nenhum desses três níveis pode ser deixado de lado. É comum que as empresas se concentrem apenas nos níveis operacionais e táticos, negligenciando o estratégico. Se o valor financeiro do contrato é baixo, as reuniões podem ser mais espaçadas. Se o valor é alto, e a operação é estratégica, elas precisam acontecer com frequência.

Como se vê, resolver as complexidades que permeiam um contrato de TI tem muito mais a ver com planejamento e exercício de uma governança sólida do que com questões pontuais do objeto do contrato. Portanto, é preciso repensar os fluxos e os processos da própria empresa, para que as áreas envolvidas tenham uma relação estreita e de boa comunicação. 

Este artigo foi publicado originalmente no Channel 360o.

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Fabio Ferreira

CTO e sócio-consultor
Expert em infraestrutura tecnológica e sistemas. Tem 20 anos de experiência na indústria de tecnologia da informação e de serviços.
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