Somente quando a empresa começa a patinar nos indicadores econômicos e financeiros, tem a percepção forçada de que é tempo de mudar

Sejamos sinceros: até podemos aprender pelo amor, mas a pressão da mudança será exercida geralmente pela dor. É o que vemos nas grandes transformações da história do mundo – elas ocorreram em função de um problema, da ausência de um recurso valioso, ou mesmo de um colapso. A revolução industrial ilustra essa condição, pois deu uma resposta à necessidade de um novo modelo econômico, social e político, o que, consequentemente, fez nascer também a atuação dos sindicatos e a conquista dos direitos trabalhistas para a mão de obra fabril.

Assim é com a sociedade, com o indivíduo e, claro, com os negócios. As mudanças se desenham sobre uma linha de pressão, criada tanto por fatores externos (cenário), quanto internos (o que eu traduzo, basicamente, por eficiência). São eles – e o senso de urgência para reagir a eles – que determinam o timing da mudança.

Quando pensamos em uma empresa, os aspectos externos são predominantemente pautados pelo avanço tecnológico, sendo a Internet das Coisas um dos grandes gatilhos da transformação e da indústria 4.0. As organizações percebem a hora de se movimentar e se adaptar a novos marcos regulatórios, por exemplo, a fim de preservar a capacidade de oferecer serviços em setores sensíveis à regulação. No estudo de ameaças e oportunidades, como em uma análise SWOT, exercitam a visão estratégica: mapeiam competidores, estudam a expansão de portfólio, cuidam das normas de compliance, elaboram um planejamento produtivo baseado em informações precisas, investigam acordos potenciais e consideram a adoção de tecnologias inovadoras. Mas, no fim, o resultado não vem.

Qual é o timing da mudança? Existe uma resposta muito simples – e frequente – para essa questão: quando a empresa começa a patinar nos indicadores econômicos e financeiros. Ela tem, então, a percepção forçada de que é tempo de mudar, justamente pela impossibilidade de permanecer a mesma. Pressionada por forças externas, a organização olha para dentro e encara uma verdade que dói: a ineficiência.

Os componentes de eficiência podem ser âncoras ou motores para um negócio. E com mais frequência do que podemos imaginar, assumem a primeira função. As evidências dessa realidade incluem processos mal automatizados, custos mal contabilizados e uma arquitetura de sistemas problemática, a ponto de a organização ter que trabalhar para ela, quando a tecnologia deveria trabalhar a favor das pessoas. Os colaboradores começam, então, a se dividir  em feudos, usando planilhas eletrônicas como suporte à solução principal. A falta de integração dos sistemas empresariais acaba gerando atividades manuais e redundantes, o que expõe a organização a fragilidades e coloca em risco a integridade dos dados. Quando percebe, a empresa tem um smartphone e a informação nas mãos, mas vive, por dentro da casta de modernidade, um trabalho operacional gigantesco.

Quando a pressão externa se conecta com o reconhecimento da ineficiência interna, temos um gatilho natural e poderoso de transformação organizacional. Nesse contexto, a tecnologia da informação é sensível aos dois impulsos de mudança – interno e externo – e usa, portanto, matéria-prima de ambas as fontes – ineficiência e tendências de negócio – para criar valor.

Se sabemos que o timing de mudança é normalmente afetado por tais circunstâncias, por que, então, não exercitamos a visão estratégica e a eficiência a todo o tempo? Se podemos preparar a organização para o que ela deseja se tornar e criar um modelo de futuro, por que perdemos o timing? Por que nos precipitamos em inovar a qualquer custo, quando o vanguardismo tecnológico pode ocorrer na medida certa – o mais adequado para cada negócio?

Essa reflexão pode partir de uma perspectiva mais pragmática: às vezes, o timing não é apropriado em função do grau de maturidade da gestão, que não percebe o momento ideal de dar saltos. Nesse caso, há o aprendizado: aceitar o tempo perdido, dar as condições mínimas para operar o presente, arrumar as bases tecnológicas e de processos e, então, preparar o médio prazo para a grande reforma. E podemos, ainda, recorrer à filosofia e às previsibilidades do comportamento humano para compreender nossos insistentes tropeços – como disse Freud, “a mudança acontece quando a dor de mudar é menor do que a dor de permanecer o mesmo”.