Em tempos de instabilidade, CIOs e gestores precisam estruturar ambientes tecnológicos mais adaptáveis, robustos e preparados para a incerteza.

*Por Sergio Lozinsky

Estabilidade operacional sempre foi um desafio para qualquer TI, mas ele se intensificou nos tempos recentes. Infraestruturas distribuídas, dependência de plataformas digitais, ataques cibernéticos cada vez mais sofisticados e eventos globais imprevisíveis dificultam cada vez mais operar de forma estável. Por isso, é preciso constituir uma verdadeira resiliência digital – conceito que vem se tornando mais disseminado, assim como um objetivo cada vez mais cobiçado.

Essa resiliência está fortemente ligada a uma visão mais realista da empresa, e para alcançá-la é necessário dissecar o desempenho do negócio e inferir os desafios que podem estar adiante, de forma que sejam trabalhados preventivamente. Isso exige ter dados de qualidade e elevado grau de automação – quanto mais automatizada estiver a operação, mais dados serão gerados. Contudo, essa não pode ser uma relação meramente quantitativa. 

Por mais que esteja vinculada à operação, a resiliência digital depende da estratégia tanto quanto do dia a dia. Trata-se de uma confluência entre a continuidade do negócio e as visões de médio e longo prazo. Para isso, as pessoas da organização responsáveis por estruturar essa resiliência precisam ter inteligência e experiência. 

“Mesmo sendo um elemento crítico, os dados não são suficientes. Os profissionais de TI precisam ser decodificadores desses dados dentro do contexto do negócio”

O antifrágil

A resiliência digital dialoga com outro conceito que ganhou força recentemente: o do antifrágil, termo cunhado pelo professor líbano-americano e autor Nissam Nicholas Taleb. Em linhas gerais, ele propõe abraçar o imprevisível, já que ele é inevitável, e assim construir resiliência. Em outras palavras, estar preparado para absorver os possíveis golpes que os imprevistos trazem, fazer mudanças e emergir mais forte.

Para além da premissa motivacional, o antifrágil é uma proposição onde o problema acaba se transformando em oportunidade, graças a uma constante preparação para se antecipar às intempéries. Ter um PCN (Plano de Continuidade de Negócios) faz parte desse conceito, mas a ideia vai mais longe, propondo uma mudança de mentalidade e cultura nas organizações.

Cá entre nós, sabemos que isso não é fácil. Há lideranças que desdenham do longo prazo em seus planos porque sua postura é carreirista: para que se antecipar a algo que vai acontecer quando ele não estiver mais ali naquela posição, naquela empresa? Além disso, existe o pensamento otimista, quase mágico, de que “o panorama geral não está bom, mas minha empresa vai bem”, ou “isso é passageiro, logo tudo se acalma”.

Sim, turbulências são passageiras, muitas delas até efêmeras. Isso não quer dizer que elas não deixam estragos. A questão é que, mesmo entre os líderes mais conscientes, poucos estão dispostos a separar uma porção considerável de seu tempo para pensar em cenários que “talvez um dia” aconteçam. As necessidades do dia a dia se impõem à construção da resiliência.

A situação fica ainda mais delicada quando nos damos conta de que o imediatismo é uma postura presente não só entre executivos, mas também entre acionistas. Se a intenção é fazer a empresa aumentar rapidamente de valor de mercado para ser vendida em pouco tempo, como construir qualquer plano ou cultura que vise a perenidade? Chegamos a um ponto onde até as empresas se tornam “líquidas”, conforme o conceito de liquidez criado pelo filósofo polonês Zygmunt Bauman.

Pilares de sustentação

O oposto dessa “liquidez” é a resiliência. Para que ela aconteça, é necessário que esteja apoiada nos pilares abaixo, e podemos olhar para eles da seguinte forma:

• Arquitetura tecnológica: ela precisa apoiar o negócio com o maior grau de automação possível, pois é o que garante melhores dados e facilita a tomada de decisões. Esse pilar precisa evoluir constantemente para acompanhar a dinâmica do mercado e da organização, ou provavelmente se tornará fonte de muitos débitos técnicos. Aqui, a infraestrutura é um ponto de atenção, para garantir que essa evolução aconteça com a maior eficiência possível na relação performance versus custo;
• Segurança da informação: é a “joia da coroa” da resiliência digital. Demanda um grau de blindagem que nunca vai ser suficientemente satisfatório – no sentido de que os responsáveis por ela precisam constantemente estudar todas as maneiras pelas quais o negócio pode ser atacado;
• Governança de dados: a governança é um item contraditório em certa medida, pois ela tem se mantido atualizada conceitualmente, ainda que quase sempre insuficiente na prática. A governança 5.0 (leia também “Governança 5.0: como se reinventar sem burocratizar”) tem se mostrado uma ideia promissora, e vale zelar para que ela seja aplicada de forma efetiva. O básico da governança é sempre o mesmo: ter padrões de conformidade alinhados ao negócio, definir com clareza os papéis e perfis de acesso, e estabelecer uma estrutura que proporcione controle e visibilidade. A “versão” 5.0, porém, lança bases para a perenidade da empresa, com fortalecimento do vínculo com seus diversos públicos – o que a faz ser importante para a construção da resiliência;
• Cultura organizacional: se existe, como escrevi antes, a dependência de pessoas para se garantir a devida leitura e análise dos dados, essas pessoas precisam estar inseridas em uma cultura que se importa com a perenidade do negócio e que trata as responsabilidades não como algo particular de cada área, mas integrado a um sistema maior. Uma empresa cuja cultura permite a formação de “feudos” ou áreas isoladas nunca será resiliente;
• Liderança: é o regente dos demais pilares, não apenas definindo o foco dos investimentos e práticas para arquitetura e segurança, mas também dando o exemplo para que governança e cultura sejam a realidade diária, e não um conjunto vazio de normas escritas.

Como escrevi acima, a resiliência é o antídoto à “liquidez” que se anuncia no mundo corporativo atualmente. Urge colocá-la em prática, porque tudo que é “líquido” se esparrama e se dilui. E é preciso encarar as organizações como algo sólido, que atende a interesses mais nobres que algumas poucas vaidades e ambições individuais.