Em empresas de menor porte, nem sempre a gestão de TI está nas mãos de profissionais experientes. Mas a maturidade pode ser alcançada com algumas ações

*Por Ricardo Stucchi

Assim que começam a crescer, algumas empresas pequenas – e mesmo algumas não tão pequenas assim – começam a estruturar uma TI um pouco mais ambiciosa. Não há problema algum nisso – ao contrário, sobram méritos nessa ideia. Porém, em tais casos, é comum que técnicos acabem assumindo a posição de líderes, e nem sempre eles estão capacitados para realizar uma gestão madura de tecnologia da informação. 

Esse é um problema que tem raízes na falta de formação e experiência desses profissionais. Pode até ser, em muitos casos, que o profissional escolhido para estar à frente da área tenha um perfil adequado à responsabilidade, com condições de se desenvolver na função. Porém, ele é jogado ao mar sem que esteja razoavelmente seguro ou mesmo proficiente nas suas habilidades. O resultado costuma ser trabalhoso, quando não acidentado, para a pessoa e para a organização.

Além disso, organizações de menor porte raramente dispõem de orçamento para contratar ajuda externa, ou têm restrições culturais quanto à contratação de consultorias e assessorias, por confiarem na crença de que santo de casa faz milagre.  A soma de todos esses fatores leva a erros fundamentais na TI, com consequências para a empresa – que vão de prejuízo financeiro a perdas operacionais – e para o profissional, que pode ser demitido ou sair frustrado e negativamente impactado pela experiência.

Diante desse cenário, a melhor atitude é concentrar os esforços em fazer o básico bem-feito – algo que mesmo empresas grandes pecam ao fazer, conforme escrevi em um artigo recente. E para auxiliar nessa tarefa, elenco aqui os principais itens que fazem parte desse cardápio tão elementar quanto indispensável da TI. 

1.Mantenha a TI funcionando

Esse é o item prioritário para a governança da TI, conforme definido pelo COBIT (sigla em inglês para Objetivos de Controle para a Informação e Tecnologias Relacionadas), uma estrutura de gestão desenvolvida pela organização internacional ISACA. Mesmo que o funcionamento atual não esteja dentro do ideal, manter a operação de pé é melhor do que tê-la interrompida, salvo em situações de crise.

O gestor pode (e deve) ter um projeto de melhoria, mas não faz sentido parar o que já está em curso para tentar começar algo do zero. Ele deve assegurar que haja um monitoramento permanente do que está em operação, com planos de ação já definidos e prontos para serem colocados em prática no caso de qualquer problema.

Para entender o que isso quer dizer em termos práticos, tomemos um exemplo: se qualquer componente da arquitetura tecnológica se torna inoperante por qualquer razão, o gestor precisa saber se existe contingência, o que precisa ser feito e qual o tempo necessário para restabelecer serviço e histórico. É essencial saber o nível dos riscos envolvidos e ter um plano de ação para endereçá-los caso venham a se concretizar.

Mais um exemplo para entender como isso funciona na prática: existem empresas nas quais um colaborador novo chega e passa dias, até semanas, sem conseguir acessar os sistemas que precisa para exercer sua função. Isso acontece porque a TI não está minimamente organizada para atender um pedido simples. Se a área de tecnologia não consegue garantir isso, como ela poderá encarar um novo projeto?

2.Garanta a separação entre dia a dia e projetos

Manter a TI funcionando é imprescindível, mas aprimorar seu funcionamento, também. Projetos sempre têm início, meio e fim, então eles devem ser planejados de modo a mitigar conflitos com tarefas que devem ser sustentadas diariamente.

Existem diversas metodologias que podem auxiliar nessa gestão de prioridades, e não cabe neste texto discutir méritos e deméritos de cada uma. O importante é ter clareza sobre quais sistemas estão no ar, quais os pedidos que precisam ser atendidos, quais os possíveis entraves que eles podem enfrentar, como se dão as dinâmicas com fornecedores, etc. 

3.Mapeie e faça bom uso dos fornecedores

Há gestores que têm pudores em cobrar fornecedores, enquanto há aqueles que simplesmente não têm noção do que o mercado pode lhes oferecer. Ambas as posturas têm consequências negativas para as operações de TI.

A gestão de fornecedores é um aspecto muito importante da liderança de TI. Por isso, é preciso buscar referências, pesquisar cases, consultar com colegas de profissão, enfim, tomar todas as atitudes que vão permitir comparar as ofertas e fazer uma escolha mais assertiva. E uma vez escolhido, fazer bom uso do ecossistema criado – e não se tornar refém dele.  

O gestor pode, inclusive, colocar seus fornecedores à prova eventualmente – claro, de maneira justa. A realidade é que boa parte dos líderes de TI aproveitam pouco os fornecedores que têm, quando eles podem ser uma fonte riquíssima para a sua própria capacitação. 

4.Defina e apresente suas entregas

Esse é um ponto especialmente importante quando se trata de projetos: independentemente do porte da empreitada ou da metodologia usada, é crucial ter uma visão esclarecida e realista daquilo que será entregue. Não estou falando apenas do objeto-fim do projeto, mas principalmente do impacto para a empresa e para o valor do negócio.

Em um artigo sobre a real necessidade de se ter squads, listei algumas perguntas importantes que ajudam a analisar o custo/benefício para além da simples entrega de resultados. Recomendo a leitura, mas já posso adiantar que os questionamentos indispensáveis são aqueles que dizem respeito ao valor que os projetos efetivamente entregam.

O quanto o projeto em questão vai melhorar a eficiência das operações, a satisfação do cliente ou a margem de lucro da empresa? É preciso ter uma resposta mensurável para essas perguntas. Se eles não vão impactar em searas como essas, não devem ser prioritários. Ou talvez nem devam ser executados.

Também é importante ter visibilidade dos prazos, não só para o time interno de TI, mas para a organização como um todo. Muitas vezes, a pressão que um negócio ainda não muito maduro exerce sobre a TI diz respeito a prazos pouco ou nada factíveis. Por isso, estimar cronogramas viáveis e deixá-los à vista da alta liderança faz toda a diferença.

E, depois de tudo isso, divulgue suas entregas e resultados obtidos.

5.Não queira ser um super-herói

O técnico que se vê subitamente na posição de líder tende a acreditar que precisa fazer tudo sozinho. Isso não é verdade. O que ele precisa é cercar-se das pessoas certas, seja no nível operacional, seja na parte que lhe cabe nas relações com o negócio.

Essa é uma situação em que o líder não deve assumir os riscos sozinho, e não só porque ele está em processo de maturação. O fato de a empresa ser pequena sugere que o próprio negócio não está tão maduro assim, e a avaliação conjunta dos riscos é bem-vinda para garantir uma melhor tomada de decisão.

Ainda dentro dessa ideia, fica a sugestão de compilar tudo o que está sendo feito e ter esse documento como uma referência constante. Mostrar o que a TI faz e o que não faz, as entregas realizadas e as pendentes – tudo isso ajuda a evitar que a área atue de forma caótica. Por conta da pressão, muitos gestores de tecnologia trabalham demais, colocam sua equipe sob exaustão e, no fim do dia, não têm ideia do que realizaram. Essa organização impede que isso aconteça.

Esses aspectos não são os únicos que um gestor recém-empossado em uma empresa pequena deve considerar, mas certamente proporcionam um bom mapeamento das prioridades. As ferramentas que ele vai usar para garantir que seu trabalho seja feito são inúmeras: o mercado está cheio de metodologias, sistemas, aplicações, frameworks  e o que mais seja necessário para uma gestão eficiente de TI. 

Mas elas são uma escolha posterior. Antes de mais nada, esse líder de TI precisa saber como ele vai levar o negócio do ponto A até o ponto B, em que tempo, e quais os recursos que ele dispõe. Ao definir isso e agir para garantir seus objetivos, sua gestão estará em um bom rumo, e a maturidade virá como consequência – para ele, para sua equipe e para a empresa.