O problema mais aparente pode esconder questões mais profundas, e somente tornando visível o invisível é possível que a transformação aconteça de verdade

*Por Ricardo Stucchi

Na carona de um grande problema, quase sempre há muitos outros, que podem até mesmo ser mais nocivos do que aquele que parece mais óbvio. É como o mato alto que deprecia uma propriedade: à primeira vista, o problema é evidente (“o mato cresceu demais”) e a solução é simples – basta passar a máquina. Mas, por baixo da vegetação, pode haver troncos abandonados, raízes expostas, buracos e outras inúmeras complicações.

O mesmo pode ser entendido no universo corporativo. Depois de anos realizando diagnósticos para solucionar desafios tecnológicos e de negócios em empresas de diferentes setores e tamanhos, costumo reconhecer um padrão: há muitos problemas que não são visíveis de fora e fica a impressão de que nem o básico está sendo feito. O “mato” esconde tudo. E é por isso que a tentativa de simplesmente “sair limpando” termina mal — a máquina pode bater nas raízes e troncos, quebrar e, no final das contas, o problema acaba se tornando ainda maior.

Antes da ação, sempre vem aquele momento de perplexidade: como deixaram o mato alcançar essa altura? “Só pode ter sido abandono”, você pensa. Mas isso não é necessariamente verdade. Às vezes, o problema é uma soma de fatores, e entre eles pode estar até mesmo a atitude deliberada de deixar tudo crescer sem controle. 

O jardineiro perplexo

Talvez você já tenha testemunhado isso: alguém é chamado para avaliar um problema, ou para preparar a empresa para um projeto de transformação. O especialista começa a fazer as perguntas certas, pede para ver os sistemas, os fluxos, as integrações. Conversa com quem opera o dia a dia. E a conclusão é inevitável: tem muito mato alto para cortar. São problemas básicos — processos manuais onde deveria haver automação, dados nos quais nenhum time confia, sistemas demais que ninguém sabe por que não se integram ou para que servem, mas que ninguém tem coragem de mexer.

Como chegou a esse ponto? Por que ninguém fez nada?

O impulso, então, é cortar tudo. Mas quando você começa a avançar com cuidado, os obstáculos aparecem, e eles não são pequenos. São sistemas que alguém tentou desativar anos atrás e não conseguiu, pois descobriu, tarde demais, que outros processos dependiam deles. Há integrações feitas às pressas num momento de crise e que viraram pilares de operações críticas. Surgem dependências que pareciam inimagináveis, como times montados para operar diante de uma vegetação alta, e não para podá-la e controlá-la.

Neste momento, o principal risco está em não fazer um diagnóstico adequado. Já ouvi executivos que nem mesmo eram de tecnologia olharem para determinadas situações e dizerem: “Não é possível que a empresa funcione assim. É o básico, é fácil de resolver”. Muitas vezes, a partir dessa percepção, chamam uma consultoria com a expectativa de resolver tudo rapidamente. Ao seguir esse impulso, estão assumindo que o problema é simples, e o resultado consequentemente será superficial. 

Mapear antes de cortar

A maioria das pessoas opera dentro do próprio silo — conhece bem a sua parte do jardim, tem uma noção vaga do restante, mas nunca viu tudo junto num único plano. Uma das práticas que utilizo é a partir da Cadeia de Valor da empresa, que mostra como a empresa gera valor, e sobre ela projetamos os sistemas, integrações e dependências que sustentam cada etapa, com isso criamos um “diagrama do jardim” — um mapa visual da situação real.  Não é um mapa do que deveria ser, mas do que realmente é. E quando esse diagrama é apresentado, muita gente enxerga o todo pela primeira vez. 

Ao tornar visível o invisível, a transformação pode começar de verdade. Mas isso não quer dizer que o processo será sem atritos. Afinal, o mapa expõe as deficiências da situação atual, sem julgar quem as criou.

Essas deficiências foram acumuladas com o tempo, por falta de manutenção, por obsolescência ou pela pressão constante de entregar sem corrigir. Esse tipo de situação ocorre com frequência, mas não é o único – existe aquele que nasce no momento da decisão.

Problemas criados na origem

Qualquer executivo que já participou de reuniões difíceis vai reconhecer os cenários: a reunião em que a tecnologia escolhida não era a melhor, mas a que um executivo defendia; o contrato com o fornecedor em que todo o mundo via cláusulas problemáticas, mas protegidas pelo relacionamento; a integração desenhada pela metade porque ninguém chegava a um acordo sobre quem seria dono do dado, e a solução foi “cada um cuida do seu lado”; o hype adotado não porque o diagnóstico indicou que seria o passo certo, mas porque não aderir a ele representava um risco de carreira; e por aí vai.

Essas não são histórias de negligência, e sim de pessoas razoáveis fazendo escolhas dentro das restrições que tinham. Criaram “troncos escondidos” desde o primeiro dia, não depois de anos de descuido. É um diagnóstico que pode ser desconfortável para quem está há muito tempo na empresa e participou, de alguma maneira, da construção desse cenário, mas a verdade é que onde a conversa difícil não aconteceu, existe um problema sendo criado.

Quem patrocina a mudança?

Para endereçar o problema, não se deve julgar o passado, mas também não se pode ignorá-lo. É preciso reconhecer os diversos motivos que levaram à circunstância atual e então estudar se é possível reconstruir ou corrigir o que não está bem.  Já sabemos que passar a máquina de uma vez não resolve o problema, assim como arrancar uma parte do mato também não. A solução precisa atingir as raízes (as razões) que fizeram esse mato crescer.

É por isso que projetos dessa natureza precisam de verdadeiros patrocinadores executivos. Boas consultorias podem ajudar muito com sua imparcialidade e mediação, trazer ações de gestão de mudança, gestão de projetos ou qualquer outra técnica, mas, se não houver um executivo que entenda o que precisa ser feito e esteja disposto a patrocinar a transformação, bancar as discussões, as brigas e as mediações necessárias, muito pouco pode acontecer. 

Em uma iniciativa localizada, o responsável consegue mobilizar sua própria equipe e tem mais controle sobre o processo. Quando requer interferir em questões que envolvem diferentes áreas e executivos, a situação muda. Além disso, há aqueles para quem o caos é confortável: são os que preferem viver sob o mato alto, pois se movem melhor quando não há visibilidade sobre o que está sendo feito.

Vale ainda lembrar que a empresa nunca está lidando com um único projeto ou prioridade. Pressão por vendas, por recuperação de resultados, problemas operacionais e várias outras questões se acumulam, competindo pela atenção dos times. Portanto, para fazer o que precisa ser feito, é necessário convergir as pessoas certas para as discussões certas – aquelas que vão cuidadosamente podar e regar o seu jardim para não deixar virar mato.

Aproveitando, você conhece suficientemente o seu jardim?