Crise provocada pela Covid-19 explicitou a relevância da TI e o quanto os negócios são dependentes da tecnologia, colocando ainda mais pressão sobre a carreira e o futuro de seus líderes no pós-pandemia

Por Sergio Lozinsky

“Você pode olhar para uma situação e se sentir vítima. Ou você pode ficar animado com a conquista dos desafios e oportunidades que se apresentam.”

Jack Welch, CEO da General Electric 

Quase 60% dos líderes de TI acreditam que a capacidade de dar resposta a problemas complexos é competência fundamental para suas carreiras. Para outros 56%, agilidade para mudança e tomada de decisão, também. Essas e outras habilidades, destacadas na primeira edição da pesquisa “Jornada do CIO: da realização pessoal à transformação de negócios”, realizada pela Lozinsky Consultoria em 2019,  foram colocadas à prova no cenário de crise que se instalou com a pandemia do coronavírus – evidenciando, inclusive, os gargalos que ainda existem na TI e na própria trajetória do CIO.

Baixe gratuitamente o report “Jornada do CIO: da realização pessoal à transformação de negócios”

Esse teste inesperado da vida real escancarou um ponto da mudança que, há anos, permeia a pauta da TI, mas que ganha aspectos mais práticos agora: estar à altura dos desafios durante e no pós-pandemia requer ultrapassar os limites convencionais da tecnologia. Significa ter uma visão ampla do negócio e entender a estratégia, as fontes de receita da empresa e todas as atividades envolvidas nesse processo.

Na prática, o CIO pega emprestada a perspectiva do CEO. A diferença entre eles está – ou, idealmente, deveria estar – na hierarquia, e não na habilidade de gestão. Afinal, dominar o negócio como se fosse o principal responsável por ele deveria ser uma prerrogativa válida para qualquer executivo. Porém, o CIO tem uma vantagem sobre os demais C-levels: todos os processos da companhia passam pelos sistemas que ele administra.

Com uma visão mais detalhada, crítica e, talvez, até operacional, o CIO é capaz de “ligar os pontos” em todos os aspectos da operação da companhia. E a crise foi exemplar em demonstrar essa condição. Muitas empresas que não tinham processos digitais precisaram transformar suas operações do dia para a noite por conta da pandemia. Na maioria dos casos que acompanhei ou tomei conhecimento, foi o CIO e sua equipe quem viabilizaram esse salto. Como parte do processo, tiveram não somente que entender como as novas funcionalidades deveriam operar, mas também lidar com questões como a integração com a contabilidade fiscal, gestão de estoque e logística, segurança e até de recursos humanos. 

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Uma situação especial me chamou a atenção: em uma empresa do varejo ainda não tão inserida no mercado online, ficou claro que, para manter ou mesmo ampliar as vendas, era necessário rapidamente abrir – e fazer funcionar bem – o canal digital. Durante uma reunião, o Chief Digital Officer (CDO) apresentou uma série de medidas para assegurar essa expansão, e disse que, com as parcerias corretas (de delivery, por exemplo), seria possível realizar a transição em poucos dias. Deu certo, e a TI trabalhou 24×7 para fazer acontecer da forma prevista. Em conversa posterior, o CIO me confidenciou que, em uma situação normal, “se tivessem me pedido para fazer essas mudanças, eu teria dito que precisaria de seis meses para dar conta de tudo. Ter um perfil inovador na companhia fez toda a diferença.”

Por que o CDO conseguiu operacionalizar em poucos dias uma transição que, segundo o CIO, poderia demandar meses?

A conclusão a qual eu e o CIO chegamos foi que a experiência de alguns anos no mundo digital permitiu ao CDO agir de forma mais ousada, acostumado que estava com mudanças constantes nas operações em que trabalhou antes. Contribuiu, também, o patrocínio da liderança do negócio, que decidiu apostar nas ideias de mudanças rápidas e ágeis, em função das necessidades que o mercado impunha.

Saber reagir de forma rápida não é demérito, e um CIO com bons conhecimentos técnicos pode “resolver o problema” nessas condições. Isso se ele tiver uma visão holística, se for capaz de envolver equipe e fornecedores na busca da solução, se tiver conhecimento do negócio e se puder, assim, oferecer muito mais, valorizando a sua posição e a de toda a área de tecnologia.

Enfim, a crise da Covid-19 definiu o status atual e futuro do CIO nas empresas. O grau de dependência da tecnologia é hoje tão alto que ou ele apenas responde às demandas de forma reativa, ou colabora com as possíveis soluções. Se optar pelo segundo caminho, pode criar situações que permitam fazer aquilo que antes era impensável – e que tragam, com elas, a transformação de negócios.

Acompanhei diversos casos em que, mesmo com infraestrutura limitada tecnicamente, os CIOs propuseram soluções tão inusitadas quanto eficazes: um deles, de uma organização que tinha poucos notebooks (o pessoal usava basicamente desktops em suas baias de trabalho), criou um sistema para uma “invasão do bem”, com um protocolo de segurança que permitia ao colaborador acessar seu desktop a partir de seu computador pessoal, de casa. Isso é pura tecnologia – e são provas de que o líder de TI é muito mais que um “tirador de pedidos”.

A retomada dos negócios vai exigir ainda mais do CIO a habilidade de criar soluções antes improváveis. Afinal, as empresas vão testar a reabertura das atividades, mas ainda não conseguem prever a curva de crescimento ou de retração do negócio. Muito provavelmente haverá o surgimento de novos indicadores de qualidade, a necessidade de mais automação e a continuidade de investimentos no modelo digital. Ou seja, questões complexas e estratégicas, que só poderão ser respondidas de forma eficiente por esse novo CIO.

Para entender de forma aprofundada quem ele é e como a crise o impacta, já estamos trabalhando por aqui na segunda edição do estudo “Jornada do CIO”. As respostas nos permitirão avaliar o quanto os profissionais estão se dedicando a essa transformação e estão sendo transformados por ela. E a sua contribuição será essencial.

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