Se você vive para cuidar das urgências do dia a dia, é porque algo está errado; entenda como gerenciar riscos previsíveis e que podem corrigir a cultura da emergência

Dia desses, conversando com um executivo do alto escalão de uma empresa, ele me disse: “meu trabalho é resolver problemas”. Parecia desanimado, cansado e até pessimista, o que atrapalha o desempenho de qualquer um que precisa entregar resultados para a organização e manter uma equipe unida e motivada. E com aquela declaração firme e aborrecida, ele denunciou um padrão de comportamento que ronda as organizações: a dificuldade de pensar e executar o futuro.

Embora seja papel do líder solucionar as questões emergenciais, eventualmente complexas, e tomar decisões importantes para endereçá-las, ser consumido pelo dia a dia e pelos incêndios do negócio é uma situação que pode – mas não deveria – acontecer. Isso porque o cotidiano é o espaço em que a falta de entendimento e planejamento sobre os problemas operacionais se revela, gerando um fluxo intenso de retrabalho e ações urgentes. Nesse ponto – o da solução instantânea – não há fôlego para corrigir os problemas e evitar que eles ocorram novamente.

O resultado da resposta imediata, sem a compreensão ampla em torno da origem daquela dificuldade, gera âncoras que impedem a evolução. Por isso, destrinchar os transtornos do dia a dia, a fim implementar medidas que eliminem problemas operacionais, requer identificação, análise, discussão, propostas e testes das possíveis soluções.

Às vezes, a inclinação do líder a descascar abacaxis diariamente, em vez de evitar que eles apareçam à sua mesa, decorre da própria cultura da empresa, que enxerga mais esforço e trabalho em pessoas que estão sempre ocupadas e apressadas resolvendo problemas, valorizando menos as áreas que mantém as atividades sob controle. É como um vício organizacional. Outras vezes, esse comportamento tem origem na dificuldade do próprio executivo de repensar a sua atuação.

O profissional que chegou à liderança batalhando e resolvendo uma série de problemas precisará, cedo ou tarde, trabalhar a serviço não só do presente, mas também do futuro. Ele será cobrado, seja pela organização, que persegue os resultados e o crescimento, seja pela motivação de preservar o próprio bem estar. Isso significa trabalhar na gestão de riscos. Pode parecer alarmista, mas não é. Alguns riscos são especialmente ignorados e só recebem atenção quando o problema ocorre. Veja se você os reconhece:

• Dependência de determinados profissionais da equipe: é quando eles se tornam vitais para o funcionamento dos processos e do negócio;
• Má gestão da propriedade intelectual: o conhecimento não é devidamente guardado e compartilhado, o que causa, por exemplo, dependência de um fornecedor ou outro;
• Relaxamento com a estratégia de segurança da informação: sabemos o quanto ela é deixada de lado e valorizada apenas quando há uma ameaça evidente;
• Má gestão de fornecedores: aqui, falo dos empecilhos decorrentes da falta de atenção ao gerenciamento de contratos e entregas por parte dos contratados.

Ter uma governança de TI que ajude a compreender os riscos relevantes e a apresentar soluções possíveis é fundamental para evitar o maior dos problemas – a constatação de que você tem um problema de verdade.

E você, está cansando de só apagar incêndio?