Para que TI e fornecedores atuem juntos, somente os contratos não são suficientes: é preciso inteligência, conhecimento e sensibilidade na construção e manutenção dessa relação

*Por Ricardo Stucchi

A TI é um ecossistema: raras são as organizações que conseguem construir e manter tudo internamente, o que torna a área uma “orquestradora de parceiros”. Por isso, os fornecedores desempenham um papel vital, influenciando o ambiente em termos de disponibilidade, segurança, velocidade e inovação.

A construção de uma relação sólida com fornecedores começa na seleção e se estende para sempre, já que, apesar dos contratos serem pelo CNPJ, as relações são no

CPF. Além disso, ela passa pela inter-relação entre os diferentes parceiros (de infraestrutura, sistemas e serviços) que atuam simultaneamente na organização. Por isso, o primeiro grande equívoco na gestão desse ecossistema é tratar cada fornecedor como um agente isolado.

Todos precisam funcionar juntos, o que não significa dar a mesma atenção para todos. É necessário estabelecer critérios e priorizar os mais parceiros estratégicos: olhar para o ecossistema com uma visão macroscópica, para então poder identificar o que precisa ser acompanhado mais de perto.

Porém, esse é apenas o começo da jornada. A gestão de fornecedores exige múltiplos conhecimentos e diversos pontos de atenção. Para facilitar a reflexão, elenquei a seguir os principais aspectos que podem comprometer essa relação no longo prazo.

1. Calibrando as pressões

As bases para uma relação de longo prazo começam antes da largada. A transparência, a assertividade e as expectativas precisam estar definidas e alinhadas entre as partes desde o início.

Há gestores que acreditam que o melhor caminho é manter o fornecedor sob constante pressão, ainda que em medidas diferentes. Mas se você “bate” a todo momento no parceiro, perde a credibilidade para demandar urgência quando ela de fato se faz presente.

A verdade é que você deve ser duro quando preciso, mas se estiver ocorrendo a necessidade de cobrar o fornecedor o tempo todo, provavelmente houve falha no processo de seleção. A dose das pressões deve ser pensada – e exercitada – desde as primeiras conversas.

2. Lidando com o imensurável

Um SLA bem estabelecido cobre muitos aspectos essenciais da relação com fornecedores. Mesmo assim, há elementos que não são necessariamente quantificáveis, por exemplo a capacidade do parceiro em flexibilizar o atendimento ou entregar criatividade em meio à rotina.

Isso fica mais evidente em alianças estratégicas. Por exemplo: uma coisa é lidar com uma empresa onde os indicadores são objetivos, tais como: velocidade, quantidade de acessos, disponibilidade. Outro cenário, mais complexo, é delimitar os indicadores para a atuação do parceiro com entregas mais sofisticadas – por exemplo, as de uma consultoria.

Novamente, essa avaliação começa ainda na etapa de seleção, na percepção mais subjetiva da qualidade do fornecedor: ele estará preparado para atender a empresa além do óbvio? Ou está tratando a parceria como a simples entrega de uma commodity?

3. Evitando a dependência

A partir do momento que se decide pela contratação de um serviço de terceiros, torna-se necessário monitorar e gerenciar essa prestação de modo a estabelecer uma gestão de riscos para as possíveis contingências. A governança adequada é, enfim, um aspecto inevitável. E é por isso que há casos em que a organização não deposita 100% da sua demanda em um único fornecedor.

Quando os contratos são de longo prazo e com alto custo de saída, os riscos aumentam. A adoção de um ERP, por exemplo, implica contratos longos e com um custo de saída alto. Em casos assim, a decisão é tão estratégica que requer a participação da alta gestão, que deve avaliar e assumir os riscos juntamente com a gestão de TI.

4. Protegendo a rotina

A gestão com fornecedores sofre da mesma vulnerabilidade de qualquer relacionamento: o desgaste no dia a dia. Claro que grandes crises podem acontecer, mas geralmente a corrosão se dá nas pequenas situações cotidianas. 

Isso é perceptível quando o gestor nota que os SLAs estão sendo atendidos, e os indicadores se mostram dentro do esperado, mas algo ali não é mais como costumava ser: a qualidade não é a mesma. O que era ágil parece um pouco mais lento, a criatividade não dá as caras faz tempo, e por aí vai.

É natural e esperado que o começo da parceria seja mais enérgico e atento, mas ambas as partes são responsáveis por garantir que a empolgação inicial não se dilua. Que nos leva ao próximo ponto.

5. “Não é você, sou eu”

Nem todas as relações se deterioram por culpa do fornecedor. Há casos em que você simplesmente não é um bom cliente.

A relação tem que ser justa. A condição de contratante não dá à uma empresa o direito de pedir qualquer coisa, muito menos o de perder o tom no trato pessoal. O cliente nem sempre tem razão. Sem tangibilizar as entregas e as expectativas, é inevitável que, em algum momento, um lado espere do outro algo que não é factível.

Você deixa o parceiro consciente da sua complexidade e de suas prioridades? Se é você quem muda a direção o tempo todo, fica difícil responsabilizar o fornecedor por não acompanhar. 

Via de regra, os gestores de TI não gostam muito de lidar com fornecedores. Esse é um tema que já abordei em um artigo anterior. Porém, essa é uma tarefa essencial para o sucesso da TI e a conquista dos objetivos do negócio, e merece um cuidado proporcional à sua importância.