Exatamente o que, nessa jornada, deve ser visto pelo principal líder da organização como ponto crítico para a sua própria carreira e também para os resultados com os quais se comprometeu? 

por Sergio Lozinsky

A segunda edição do estudo “Jornada do CIO: da realização pessoal à transformação de negócios” já está disponível (baixe aqui) e a análise das respostas coletadas nos permitiu conhecer mais profundamente o perfil do líder de TI em um cenário totalmente transformado pela pandemia. Algumas dessas informações — é importante salientar — são de extremo valor e relevância para um CEO e é delas que vou tratar.

O primeiro ponto no qual o CEO deve prestar atenção é no grau de autonomia da TI. Praticamente metade (49,5%) dos CIOs respondentes declarou que a falta de autonomia é motivo para que deixem de trabalhar em uma empresa. Essa autonomia pode ser “traduzida” como “poder de decisão”, sempre, claro, contemplando as atribuições da área, a governança da empresa e estratégias que impactam diretamente a TI.

Qual é o verdadeiro posicionamento da TI na organização nesse momento? Essa questão precisa fazer parte das reflexões do CEO. Se não é estratégica nem tem autonomia, é preciso analisar de forma imparcial se isso acontece porque a TI não tem uma liderança capaz de exercer esse papel ou se é a própria empresa que mantém uma cultura avessa ao papel da tecnologia como um componente estratégico do negócio.

Um segundo elemento importante para o CEO é a questão da equipe de TI. Ela foi tema de várias perguntas do estudo, com o objetivo principal de aferir quão preparado o time está: sua relação com a liderança, a representatividade da TI na organização para além do CIO, se o perfil do grupo é muito técnico ou se também contempla profissionais voltados à análise de processos e de negócios…

Apenas 35% dos CIOs declararam valorizar o conhecimento do negócio como um diferencial do colaborador. Por outro lado, 47% disseram que sua maior preocupação com o time envolve formar profissionais que possam representar a TI no negócio. Ou seja: a valorização do profissional de TI, que domina os processos do negócio, ainda não se consolidou, e o CEO deve se preocupar com isso e questionar o CIO a respeito, já que, cada vez mais, tecnologia e negócio precisam estar fortemente alinhados. 

Nessa investigação, o CEO deve olhar todos os aspectos envolvidos: o CIO dispõe de condições para montar uma boa equipe ou está preso a limitações de headcount e salários incompatíveis com os desafios? O líder de TI ainda prioriza o conhecimento técnico sobre o estratégico e o funcional?

Se a resposta à última pergunta for afirmativa, caímos no terceiro ponto de atenção do CEO à “Jornada do CIO”: como são usados os recursos da TI. A maior parte deles é empregada para manter a operação funcionando ou há um equilíbrio entre o dia a dia e o investimento em inovações e novos projetos?

Se o tempo que a TI gasta é mais para sustentar a operação do que para melhorá-la, vale averiguar se a empresa não entrou em uma roda viva de obsolescência técnica e funcional de seus sistemas, impondo uma carga muito pesada à equipe. Também vale avaliar se há alguém provocando essa necessidade de mudanças – se a própria TI ou as áreas de negócios – ou se a organização já entrou em um estado de estagnação em que ninguém deflagra processos de inovação.

Todos esses questionamentos podem trazer benefícios, mas não podemos esquecer que o comportamento humano é capcioso. Não é impensável que um CIO seja menos sincero com seu líder do que foi ao responder à pesquisa. A possibilidade de um líder de TI optar por dissimular informações é real, e uma das maneiras de evitar que isso aconteça é chamando-o diante do board, para que as discussões que exigem resposta da TI aconteçam em um ambiente mais direto, de resolução de problemas mesmo. 

Sair da relação chefe-subordinado para criar um debate entre o que a empresa precisa fazer e o que ela dispõe pode trazer boas surpresas. Pode ser o momento de esclarecer as dificuldades que a TI vem encontrando para dar a resposta que a empresa precisa, por exemplo, em termos de sistemas. 

Não se pode dispensar o peso da opinião externa, de alguém que tenha um olhar mais imparcial para o negócio e a área de TI – de uma consultoria com experiência em diagnóstico e planejamento de TI. Um olhar de fora pode mensurar com mais assertividade o grau de prontidão da TI para atender o negócio. A partir daí, pode direcionar ações corretivas ou preventivas. Também pode, ainda, identificar se as áreas de negócios não estão simplesmente delegando demais para a TI; renunciando a responsabilidades conjuntas ao mesmo tempo que cobram resultados. 

Porém, mesmo no caso de recorrer à opinião externa, o CEO não pode se eximir do seu papel. Hoje, ele tem que ser o grande patrocinador dos investimentos em tecnologia da empresa. Obviamente, ele não precisa patrocinar cada projeto individualmente – isso seria inviável. Mas sim, ele tem que encampar o roadmap de evolução tecnológica e os grandes projetos de inovação. É com essa visão e atitude que o CEO conduzirá a empresa de forma a tirar o melhor proveito do que a tecnologia tem a oferecer aos negócios.

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