Empresa brasileira líder na geração de energia renovável no país, a CPFL Renováveis, subsidiária da CPFL Energia, tinha um enorme desafio: integrar a infraestrutura e os sistemas das diversas empresas que haviam sido adquiridas ao longo de sua trajetória. Para isso, a Companhia direcionou investimentos na ordem de R$ 30 milhões para a TI, a fim de adequar o parque tecnológico da organização. É o que conta Alessandro Gregori, diretor financeiro e de relações com investidores, da CPFL Renováveis, na entrevista a seguir que detalha, ainda, como a Lozinsky Consultoria ajudou o time a resgatar a satisfação e a confiança dos clientes internos.

Confira, a seguir, o depoimento completo do executivo:

Alessandro, quais fatores foram determinantes para que a CPFL Renováveis identificasse a latente necessidade de renovar a área de TI?

Alessandro Gregori – Somos uma empresa razoavelmente nova, com fundação em 2006. Mas desde 2011 fomos adquirindo outras empresas e chegamos em um momento em que tínhamos várias organizações – quando conquistamos 729 MW, montante relevante para a conquista da liderança do setor de renováveis no Brasil. Ou seja, crescemos em termos de estrutura, mas não tínhamos parado para pensar em um plano de TI, o que nos motivou a buscar uma consultoria que pudesse nos ajudar.

Na época, eu era o gestor da área de novos negócios e o time de TI respondia diretamente para mim. Eu sabia que nós precisávamos de uma TI de qualidade, estruturada, que conseguisse fazer a integração dos sistemas das empresas que até então tínhamos adquirido. No entanto, a área funcionava, na realidade, mais como um help desk.  E foi assim que, no final de 2016, um contato em comum fez a aproximação entre as duas companhias.

Como foi o desenvolvimento do PDTI?

AG – Após os primeiros contatos, nós definimos que precisávamos montar um plano de TI para entender corretamente o que precisava ser feito para transformar a realidade da CPFL Renováveis. A Lozinsky ficou responsável por identificar essas mudanças.

Em um primeiro momento, a equipe da consultoria fez um diagnóstico para estruturar o plano de TI. Mas, durante o processo de avaliação, passamos por uma reorganização interna que envolveu a saída do gerente de TI, e o projeto com a consultoria foi ampliado, para que eles nos ajudassem na gestão do dia a dia de TI e, inclusive, na contratação da equipe.

O projeto foi dividido em duas fases: uma de ações críticas, infraestrutura, backup de dados e links; e outra com determinações mais estratégicas e de gestão dos sistemas, dentre outros aspectos. No final, a ideia era que a TI passasse a ajudar, realmente, o negócio a ser mais eficiente, fornecendo ferramentas para as áreas e permitindo a concentração de esforços em questões mais estratégicas e menos operacionais.

E quais destes aspectos diagnosticados no PDTI foram colocados em prática ao longo de 2017?

AG – Na verdade, muitas coisas foram implementadas ao longo do ano, então vou destacar algumas delas.

A primeira delas foi a criação de um processo de governança de TI, para garantir o controle do ambiente tecnológico da companhia. Ou seja, as decisões sobre adoção de um ou outro sistema passaram a fazer parte de uma estratégia, evitando o pensamento antigo, quando as áreas agiam cada uma por si. Hoje, com a governança, a TI avalia sistemas, impactos e recomenda as melhores decisões que a organização deve tomar.

O segundo ponto foi a definição do time de TI, identificando o número de pessoas que precisaríamos ter na equipe,  o perfil dos colaboradores e outros aspectos, de acordo com o porte da nossa empresa.

Além disso, também colocamos em prática os principais itens críticos, como backup dos dados, gestão dos sistemas e links de comunicação, por exemplo. Nós temos 93 plantas instaladas pelo Brasil, e tudo gira em torno de um centro de operação centralizado, que foi colocado em prática com a definição do PDTI.

E como as áreas de negócios receberam essa transformação, que aparentemente é da tecnologia de informação, mas afeta o negócio como um todo?

AG – Foi um desafio. Veja, as áreas de negócios tinham liberdade de escolher e adotar as soluções que julgavam ser necessárias, mas, quando você monta um plano desses, essa liberdade é retirada. Foi um processo importante para mostrar os pontos positivos e que, no final, teríamos mais segurança e seríamos mais eficientes.

Antes, as áreas buscavam os sistemas de maneira independente e, em 100% dos casos, as contratações não respondiam às expectativas. Durante um tempo, seguramos todos os ruídos internos que essa “falta de liberdade” causou. Hoje, a satisfação é muito maior. Nossas áreas, finalmente, têm soluções que realmente as ajudam no dia a dia.

Como é a estrutura da TI da CPFL Renováveis hoje?

AG – Hoje, a TI conta com mais de 40 colaboradores em uma estrutura híbrida: temos funcionários nossos, alguns são mão de obra terceirizada e outros têm conhecimentos específicos. Também temos um novo gerente que foi contratado após indicações de alguns candidatos, com ajuda da Lozinsky no processo de seleção. Mas todas essas mudanças foram previstas no planejamento de longo prazo feito no PDTI.

Além disso, a TI consegue olhar o todo da companhia de forma centralizada. A área atua de maneira otimizada, com muito mais segurança no dia a dia do que antes. Temos tudo mapeado e sabemos onde estamos e onde queremos chegar a curto prazo, o que, por si só, fornece mais segurança para fazer os investimentos necessários.

E quais são os próximos passos do PDTI?

Ao longo de 2017, aprovamos o PDTI e colocamos em prática as mudanças. Também preparamos o ciclo de 2018, com a elaboração do orçamento. Nosso foco, esse ano, é continuar discutindo os sistemas e promovendo melhorias em nossos processos e sistemas. De modo geral, o plano continua nos ajudando a olhar a TI de modo unificado e com esforços voltados para a melhoria do negócio como um todo.

Qual é o diferencial da atuação da Lozinsky?

AG – O time da Lozinsky é muito bom. A equipe tem muito conhecimento de gestão estratégica e transmite confiança no que faz, compreendendo cada parte das necessidades da empresa. Além disso, eles foram muito rápidos para identificar o problema e gerar um diagnóstico com soluções para colocarmos em prática.

É importante falar, também, que a consultoria não vende a transformação digital atrelada a sistemas ou soluções específicas. Não é de prateleira. A equipe se propõe a entender o negócio e avaliar qual é a melhor estrutura de TI para atender o negócio. Dessa forma, o diagnóstico pode passar por revisão de sistema, governança, processo, infraestrutura e outros aspectos. Enfim, o PDTI é estratégico de acordo com a organização, não é engessado e preso, somente digital.  A diferença está em avaliar quais são as lacunas, onde e como a TI deve evoluir para aumentar a geração de valor do negócio.