Existe uma fórmula mágica para a organização de TI?

Definir a estrutura sobre a qual o time de tecnologia vai atuar é um dos maiores desafios do CIO e encontrar caminhos para solucioná-lo não é uma tarefa simples

*Por Ricardo Stucchi

Quando estou discutindo a organização de TI com algum CIO, é inevitável o momento em que meu interlocutor me pergunta: “mas não tem um modelo pronto, ou pelo menos um guia de referência pra isso? O que eu devo terceirizar? Qual o tamanho que a área deve ter?” São tantas as questões e variáveis a serem consideradas na hora de fazer esse desenho que a tarefa parece inviável.

A boa notícia é que a tarefa é, sim, possível. A ruim é que não existe modelo pronto ou fórmula mágica para realizá-la. O CIO não vai poder contar com soluções “de prateleira” para esse desafio ou simplesmente agir “por intuição”. Ao contrário, precisará investir tempo para analisar, refletir e decidir sobre os rumos que ele vai dar à sua equipe.

Como o nome sugere, a organização de TI diz respeito a tudo que envolve a maneira como a área vai se estruturar: quantos setores e subdivisões, quantos profissionais, os papéis e responsabilidades etc.

Para dar certo, ela precisa ser pensada em função do negócio, ou seja, de fora para dentro.

Essa afirmação é importante, mas está longe de resolver o problema, pois uma TI organizada em torno do negócio traz em si várias nuances. Desenhá-la é um exercício de identificação de particularidades do mercado, do setor e dos fatores internos envolvidos.

Embora não exista fórmula mágica ou mesmo um modelo universal de referência, há algumas variáveis que devem ser consideradas na hora de definir a organização de TI. Comento algumas delas a seguir, mas já adianto que elas não são as únicas. Pode ser necessário levar outras questões em consideração dependendo do tipo de empresa e dos problemas que sua TI precisará resolver.

1) A organização é um reflexo da estratégia da TI em suportar os processos de negócios. Conhecer bem o modelo de negócio da empresa, sua organização, cadeia de valor e como ela cresce em tamanho e em faturamento são fundamentais para que seu modelo de atendimento possa atender as expectativas presentes e futuras.

2) Separar o estratégico do operacional pode não ser tão óbvio. A organização de TI vai determinar o que pode ou precisa ser terceirizado, deixando para si mesma as atividades mais estratégicas. Mas será que isso justifica toda e qualquer terceirização? Há atividades que, mesmo operacionais, podem ter características marcantes que não serão refletidas por uma contratada que desconhece ou não compreende a cultura da contratante. Da mesma forma, atividades aparentemente estratégicas podem se mostrar um pouco mais “genéricas”, dispensando sua internalização. No fim, ambos os casos vão depender do entendimento de qual o nível de atendimento ao negócio que cada atividade oferece, bem como o grau de senioridade que elas requerem.

3) O tamanho da equipe quase sempre será menor que o ideal. O executivo pode até ter dimensionado corretamente a carga de trabalho e entendido qual é o melhor headcount para cuidar dele, mas é bastante provável que não consiga todos os profissionais. A restrição financeira vai acontecer em alguma medida, até porque a tecnologia da informação é parte relevante do orçamento das empresas. Por isso, o CIO vai precisar restringir capacidades, ajustar as entregas, talvez até repensar o nível de especialização da equipe. Quando isso ocorre é fundamental alinhar expectativas do real resultado esperado.

4) Estrutura de TI é um processo indissociável da gestão da TI. Em virtude disso, ela tem que estar na pauta do CIO de forma permanente. A equipe não vai mudar o tempo todo, é óbvio, mas o executivo precisa entender e analisar se será necessária uma estrutura mais escalável e elástica, na qual ele vai poder contar com terceiros (que têm capacidade de contratação mais rápida). Afinal, fazer gestão de um time de dez pessoas é diferente de um time de 30. Só que isso mexe nas competências que ele terá à sua disposição, então não é uma questão de apenas buscar fornecedores externos, mas sim compor um mix adequado de habilidades.

5) Toda organização de TI é linda no PPT, mas a realidade é menos imediatista. Mesmo uma organização bastante acertada precisa de tempo para mostrar resultados consistentes. Exigir que ela apresente grandes mudanças ainda na primeira semana, como algumas gestões costumam fazer, não é adequado nem sensato.

6) O estilo de gestão influencia na organização. Nessa hora o autoconhecimento é fundamental. Alguns líderes preferem manter contato direto com certos profissionais-chave, sem o intermédio de uma média gerência. Outros preferem uma organização onde podem acompanhar mais de perto a atuação de cada time, chegando a ter uma área dedicada exclusivamente a ajudar o CIO nesse monitoramento. O que vai funcionar bem é aquilo que melhor conversa com as personalidades de todos os envolvidos.

Sempre ouço que na TI tudo está sempre mudando e isso seria um desafio para manter uma organização de TI correta. Penso que mesmo as empresas mais dinâmicas têm um algum tipo de planejamento (anual ou até de prazo mais longo). Esse plano ajuda a sinalizar para a TI os rumos que a instituição vai tomar. Referências externas, como um benchmarking ou uma assessoria especializada, podem contribuir bastante na análise dessas questões e na definição das ações que serão tomadas a partir dela.

Nada é para sempre

Mesmo a melhor organização de TI tem data para expirar. Ou melhor: ela sempre terá que passar por adaptações. Pode até ser que não sejam mudanças grandes a ponto de configurar uma reorganização, mas ela não é estática. Mais que uma atribuição de papéis e recursos, uma organização de TI é um relacionamento e, como tal, está sujeita a altos e baixos. Está, principalmente, passível de revisões e ajustes. Afinal, qual relação sobrevive sem isso?

Essa relação tem um objetivo claro: entregar os resultados que a organização precisa. Mas, como já apontado antes, os desafios mudam e a interação entre as pessoas responsáveis por enfrentá-lo também. A convivência prolongada revela traços antes escondidos do caráter e da resiliência de cada integrante do time. A harmonia entre eles, ou a falta dela, será decisiva no desempenho da organização e na entrega dos resultados esperados.

Por todas essas razões, montar e manter uma organização de TI são tarefas de alta complexidade. Nesse contexto, a experiência de mercado, a habilidade de “ler” pessoas, o conhecimento técnico e a capacidade de se adaptar às mudanças são habilidades valiosíssimas. O executivo que procura desenvolver essas competências em sua carreira certamente terá um terreno menos espinhoso à sua frente quando tiver que desenhar uma organização para chamar de sua.