*Por Ricardo Stucchi
Chegar ao posto de CIO é um passo importante na jornada profissional de TI, mas não é uma transição simples. Ela permeia as mais variadas tensões – pressão por resultados e inovação, exposição diante da organização, necessidade de corresponder aos anseios de quem patrocinou a promoção ao cargo – e está condicionada a diversos fatores, como o tamanho da empresa, sua cultura, a capacidade de articulação política e o conhecimento do negócio.
Mesmo com tantas variáveis, há questões fundamentais para as quais o novo CIO deve se atentar ao iniciar no cargo. Abaixo, trago cinco pontos que podem construir uma base mais segura para quem está chegando pela primeira vez a essa posição.
Na maioria dos casos em que um profissional chega a uma alta posição de TI, isso é resultado de uma ascensão interna dentro das fileiras da própria área de tecnologia. E o mais comum é que essa oportunidade de crescimento se dê em pequenas e médias empresas, já que grandes organizações usualmente buscam executivos já experientes na posição.
Em companhias de médio porte, a gestão “intermediária” de TI usufrui de uma certa blindagem contra algumas pressões, por ter uma atuação mais operacional. Porém, assim que ocupa uma cadeira executiva, o profissional rapidamente se dará conta de que existe um outro grau de expectativa para a área. E, para lidar com isso, ele precisa entender em que pé a TI está: qual a capacidade instalada, o nível de qualidade da equipe, a maturidade dos processos, a confiabilidade dos fornecedores, entre outros.
O conhecimento que esse perfil de profissional traz é parcial e focado em sua área de origem. E é fundamental buscar um alinhamento de conhecimento sobre todas as demais frentes de TI.
Uma TI pouco madura vai deixá-lo refém do talento das pessoas. Ou pior: do talento de algumas poucas pessoas. Se esse é o caso, é melhor começar a estabelecer padrões de processos, principalmente nas operações mais críticas. E se você não consegue identificar onde a criticidade está, comece mapeando a cadeia de valor de sua empresa e a arquitetura tecnológica para entender onde e como a TI está suportando o negócio.
Se tiver condições de fazer essa avaliação por conta própria, ótimo. Caso contrário, pode ser importante ter o apoio de uma consultoria. O importante é não querer reinventar a roda: muitos CIOs de primeira viagem pecam por querer “mostrar serviço” com projetos mirabolantes ou propostas de grandes mudanças. Garanta o básico bem-feito: afinal, assegurar a continuidade do negócio com eficiência é parte da missão primordial da área de tecnologia.
Dentro disso, ter um plano de TI é fundamental. Estruturar e padronizar processos, desde os mais básicos, como atendimento de chamados, até questões mais complexas, como dar visibilidade ao orçamento da área.
Quão bem você se relaciona com o negócio? E, do outro lado, quanto o negócio entende que a tecnologia é crítica para as operações? Responder a essas perguntas exige capital político, o que vai além de simplesmente conversar com as pessoas. O relacionamento do líder de TI com as demais lideranças precisa acontecer de forma constante: as áreas precisam perceber a maturidade da TI, sentindo “na pele” seus efeitos. Quando você é capaz de mostrar essa evolução de forma estruturada, seu trabalho começará a ter visibilidade.
Veja que não é questão apenas de mostrar acertos: essa transparência inclui virtudes e problemas. Sem trazer à tona as deficiências, ficará difícil argumentar a favor de investimentos na área.
Isso é especialmente importante em empresas de porte médio, pois elas tendem a ter baixa maturidade tecnológica e, frequentemente, esperam que o gestor de TI resolva “tudo”. E “tudo”, já sabemos, é impossível, ainda mais hoje, quando o nível de especialização necessário é altíssimo para uma série de tarefas.
Uma das maiores dificuldades para um líder, principalmente no começo, é trocar integrantes do time. É uma atitude difícil porque vai de encontro a uma série de discursos presentes nas organizações (“todo mundo merece a oportunidade de se desenvolver”, “os colaboradores podem contar com o apoio da empresa”, etc). Não que essas mensagens sejam falaciosas: ao contrário, têm seu mérito. Porém, é preciso reconhecer que profissionais têm o seu momento, e nem sempre eles estão em sincronia com os da empresa.
Em outras palavras, a organização pode precisar de algo que aquele profissional, apesar de competente, não é capaz de entregar no momento. Claro, demitir um colaborador é um processo tortuoso para qualquer pessoa dotada de empatia, e piora quando se trata de alguém que tem seus méritos. No entanto, essa tomada de decisão faz parte da descrição do cargo e é preciso reconhecê-la e assumi-la, sempre de forma humana, honrada e transparente – quando possível, oferecendo também benefícios para que a transição do profissional ocorra da melhor forma possível.
Se, como eu já disse em repetidas ocasiões, a TI é ciência, ela deve ser abordada como tal. Desenvolvimento de software é um mundo à parte, assim como a análise de negócios, a gestão de dados e a infraestrutura também são. Cada qual tem suas próprias metodologias, e isso é algo que a maior parte das pessoas que não fazem parte da TI desconhecem. Por isso, é fundamental que o líder da tecnologia deixe isso claro para a organização.
“Mostrar resultados” é uma das maneiras de fazer isso, desde que eles sejam apresentados da forma correta. É menos sobre fazer propaganda da área e mais sobre defender que o emprego dos métodos apropriados traz resultados mais sólidos do que tocar as coisas de improviso. Como ocorre nos esportes coletivos, a torcida sempre vai pressionar para que o time vença cada desafio, mas, para fazer um bom campeonato, não basta jogar bem uma partida – o que vai trazer resultado é a consistência e a solidez de um trabalho sistemático.
A transição para a cadeira de CIO exige mais do que competência técnica; demanda uma recalibragem de perspectiva. Ao diagnosticar o ponto de partida da TI, garantir a solidez das operações básicas, cultivar a transparência com as áreas de negócio, tomar decisões difíceis e aplicar uma abordagem metódica, o novo líder constrói a credibilidade necessária para transformar a tecnologia em uma força estratégica consistente.
Dessa forma, a jornada do CIO de primeira viagem deveria ser menos sobre executar projetos e mais sobre construir um modelo de trabalho maduro e confiável. Ao fazer isso, ele não apenas assegura a própria longevidade no cargo, mas estabelece o verdadeiro valor da TI, provando que resultados sólidos são consequência direta de um trabalho sistemático, e não do acaso ou de atos heroicos isolados.
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