Evoluir para desempenhar um papel estratégico de uma operação global exige da TI uma verdadeira transformação. Isso é especialmente verdadeiro no que diz respeito à sistemas que possuem tanto instâncias globais, como o ERP, quanto locais, dedicadas ao atendimento de necessidades regionais. Esse era o desafio que o Grupo SmartFit enfrentava em 2024, quando seu processo de internacionalização, já contemplava 15 países latino-americanos e mais de 1500 unidades distribuídas entre eles. Um desafio vencido com sucesso.
Ao longo de 2018 e 2019, a Lozinsky Consultoria havia apoiado o grupo na elaboração e execução de um Plano Diretor de Tecnologia da Informação. Um dos principais itens de longo prazo previstos neste PDTI envolvia a reorganização da área de sistemas corporativos, de modo a prepará-la para fazer dela a fornecedora de algumas soluções corporativas, como o ERP Global, que atenderiam os demais países para onde o grupo estava se expandindo (ou aqueles onde viesse a se expandir). Para tanto, o grupo deveria garantir uma ampla gestão de sistemas, além de criar fluxos processuais que tornassem a operação viável no dia a dia.
Cinco anos depois, em 2024, o plano de 2018 já era uma realidade. O grupo havia crescido, mas a área não crescera na mesma proporção. “Quando começamos o projeto, tínhamos aproximadamente 1500 academias, mas estávamos usando o mesmo desenho de área de quando tínhamos cerca de 200. Isso refletia bastante na governança das unidades de fora do Brasil”, explica o CTO do Grupo SmartFit, Alexandre Gregianin.
Para fazer esse novo desenho, a Lozinsky Consultoria foi novamente chamada. “Nossa missão era readequar essa área para que ela pudesse exercer o papel estratégico que se esperava dela”, conta o sócio-consultor Ricardo Stucchi, que esteve à frente do projeto. “Foi impressionante ver o quanto a SmartFit havia se desenvolvido desde a implantação do PDTI, mas, como é natural em casos assim, novas necessidades surgiram, especialmente desde o roll out global do ERP. Entramos justamente para traçar um plano para sanar a principal dessas necessidades”.
Em seu diagnóstico, a Lozinsky Consultoria elaborou algumas propostas para essa reorganização. Uma delas era instituir a figura do business partner para ajudar a fazer interlocução dos projetos com CFO e times de Controladoria e Finanças, que são os principais clientes internos da área de Sistemas Corporativos. Outra seria preparar o crescimento da escala, o que exigiria uma revisão que contemplasse a gestão de mudanças nos países estrangeiros, bem como uma previsão dos investimentos necessários para dar conta desse processo.
“Toda vez que levávamos o ERP para outro país, diversos sistemas satélites iam a reboque: fiscal, ativo e inventário, etc. Era preciso organizar e preparar essa migração”, lembra Fernando Garrigos, então gerente da área de Sistemas Corporativos do Grupo SmartFit. Além disso, o diagnóstico identificou também a necessidade de redefinir a própria identidade do departamento, que até então era fortemente percebida como de suporte, para uma concepção mais estratégica e gerencial.
“Nossa estratégia foi primeiro entender as dores não só da área em questão, mas também de seus clientes. Isso nos permitiu quantificar e qualificar a mudança necessária. Também precisávamos conhecer as expectativas do CIO do grupo para médio e longo prazo. A partir desses dois momentos, partimos para o terceiro, que foi identificar pontos de melhoria”, explica Laís Machado, consultora da Lozinsky que também atuou no projeto.
Entre as diversas melhorias, apresentamos diversas melhores práticas de uma área de sistemas corporativos, como a centralização de orçamento para operações internacionais, como fazer aferição dos sistemas, a melhor maneira de se reportar, acompanhamento de stakeholders nacionais e estrangeiros, centralização de demandas, entre outras.
A nova identidade buscada para a área seria definida por suas entregas e posição estratégica. Mas, para chegar a esse ponto, ela precisava antes ser reestruturada. “Até aquele momento, não havia na área de Sistemas Corporativos diversas funções necessárias para operar em grande escala, como arquiteto de soluções e business partner. As percepções interna e externa eram de que aquela era uma área de suporte. Analisamos as práticas de mercado que fomentam e mantêm essa segregação para aí começar a dissolvê-las e trazer essa nova estrutura”, lembra Laís Machado. O momento de redesenho foi recebido com entusiasmo pela equipe do Grupo SmartFit.
Neste segundo momento, a Lozinsky Consultoria passou a atuar de uma nova maneira. Sua missão seria preparar o time da SmartFit envolvido no projeto para realizar as transformações identificadas na etapa anterior. Para tanto, ela passou a conduzir um modelo de mentoria sobre a gerência da área e de outros profissionais-chave para a mudança. “Ao longo dos trabalhos a Lozinsky Consultoria trazia o conhecimento que buscávamos e o que poderíamos fazer para chegar lá. Trabalhávamos isso internamente e então apresentávamos para o CIO e para o Comitê de TI, que deliberavam se poderíamos seguir conforme o planejado”, conta Garrigos.
Foram quatro meses de projeto, entre o diagnóstico e a mentoria propriamente dita, e os resultados foram perceptíveis. “Conseguimos criar um processo de demanda controlada, antecipando tudo que poderia entrar como atividade da área; tivemos uma gestão orçamentária em um nível muito superior ao que tínhamos antes; e conseguimos ter a integração global que motivou o projeto originalmente. Mas o que mais me impressionou foi ver o quão profunda foi essa mudança de identidade’, avalia Fernando Garrigos.
Alexandre Gregianin avalia que a transformação trouxe mais celeridade às operações. “Os projetos passaram a evoluir mais rápido, ou ao menos dentro do prazo, algo que não conseguíamos antes porque a equipe era tão desproporcional à demanda que o gestor da área acumulava a função de ser gerente de cada iniciativa. Descentralizar a gestão foi um passo importante, que permitiu sanar esse problema”, diz o CTO.
Essa descentralização também trouxe um benefício adicional: o de solucionar o que Fernando Garrigos chamava de “bolas divididas”. Segundo ele, existia dúvida sobre o que cabia à cada área em relação a determinadas demandas, o que gerava atrasos e atritos internos. Isso foi integralmente eliminado a partir do estabelecimento da demanda controlada e da nova postura assumida pelo time de Sistemas Corporativos.
“Ao final da implementação do projeto, fizemos um evento em que trouxemos representantes de todos os países para explicar a mudança. A recepção de todos foi impressionante, todos felizes de entender exatamente o papel que lhes cabia, quais responsabilidades e expectativas estavam atreladas. Foi bonito de ver”, lembra Garrigos.
Para ele, o conhecimento e o direcionamento aportados pela Lozinsky foram imprescindíveis para chegar ao resultado final. “A Lozinsky forneceu a inteligência e a senioridade para navegarmos com segurança até o nosso destino. E, de fato, a área tem sua nova identidade, os sistemas estão plenamente integrados, e a dinâmica entre os países mudou para melhor. Foi um projeto do qual me orgulho de ter participado”.
