Muitas vezes, aspectos elementares da gestão de TI passam despercebidos ou são negligenciados, transformando o que deveria ser solução num problema. Por que ainda há empresas que encontram tanta dificuldade em fazer o básico?

por Ricardo Stucchi 

O líder de TI precisa ser um gestor estratégico e ter a capacidade de falar sobre sua área a partir de uma perspectiva executiva. Fora dessa configuração, a própria TI tende a se ver apenas como técnica, tornando-se difícil de ser entendida. Paradoxalmente, muitas vezes essa confusão nasce do desejo (sem estratégia) de simplificar. 

Costumava-se dizer que todo brasileiro se sentia técnico da Seleção. Analogamente, seria possível dizer que, hoje em dia, todo o mundo corporativo se sente um pouco analista de TI. Só que, com isso, esses profissionais subestimam a dificuldade de executar um projeto, o esforço necessário para implementar um sistema, os riscos que vêm a reboque de uma TI vulnerável. Isso fomenta uma cultura em que os líderes de outras áreas e o próprio board não querem ouvir que algo é complexo. 

Isso cria condições para que um CIO seja questionado sobre prazos e ações, tendo de ouvir que “uma startup resolveria esse problema em três meses”. Mesmo que seja verdade em algum caso pontual, o que a frase não revela é que essa startup passou anos se dedicando e investindo para chegar à solução “rápida”…

Essa mentalidade simplista faz com que alguns executivos não tragam as pessoas certas — um equívoco que se faz presente na contratação de colaboradores, parceiros e consultorias. Assim, preferem quem vai falar o que eles querem ouvir, e não o que precisam escutar. Isso pode até gerar satisfação no começo, mas, a longo prazo, tem resultados ruins. 

Outro cenário (nebuloso) é quando os decisores, por não entenderem as complexidades da TI, acabam por confiar integralmente em uma única pessoa para cuidar de todos os assuntos da área. Sobrecarregado pelas demandas e pelas expectativas, esse profissional se sente na obrigação de resolver tudo sozinho, sem pedir apoio. Como consequência, ele cria uma TI que, na melhor das hipóteses, “apaga incêndios”, mas não consegue fazer um trabalho de prevenção para que nada pegue fogo. 

Há, ainda, uma terceira situação, que costuma ser desdobramento de uma das duas anteriores, ou de ambas, e consiste numa TI sequestrada pela operação, que passa a acreditar que sua missão é sempre resolver os mesmos problemas, que nunca findam justamente pelo fato de a TI não compreender seu papel estratégico e sua capacidade de antecipar problemas e proporcionar ganhos de eficácia a todas as áreas da empresa. Por causa desse “sequestro operacional”, as áreas de negócio, geralmente persuadidas por fornecedores que as buscam diretamente, tendem a procurar soluções paralelas. Onde isso vai parar? Em uma TI vulnerável, que perde progressivamente o controle da tecnologia na empresa.

Descomplicando

Tomar consciência dessas falhas é uma jornada que não acontece da noite para o dia. É verdade que o board e a cultura corporativa têm sua parcela de responsabilidade na perpetuação desse cenário de uma TI fraca, mas é preciso lembrar sempre que o board não é composto por profissionais de tecnologia. Ao mesmo tempo, o líder de TI é, em muitos casos, um profissional técnico e não alguém que entende do negócio. É praticamente uma receita para ruídos de comunicação, que, ao fim, comprometem a gestão.

Porém, bons executivos são capazes de rever sua forma de pensar, desde que o assunto lhes seja apresentado de forma igualmente executiva. A mentalidade técnica não resolve problemas de negócios, implantar um sistema não resolve problema de negócio. Enquanto a TI não entender isso, as cabeças continuarão a se bater.

Muitas empresas têm sua etapa de discutir o planejamento estratégico. Só que é preciso desdobrar esse plano para dentro da TI, rever a forma como se trabalha, trazer processos novos, contrapor, dar alternativas, colocar pontos de decisão… O timing é diferente das demais áreas e há necessidade de investimentos relevantes. É aí que a TI começa a falar a língua da empresa. Por isso, o grau de organização exigido é maior.

Se isso não é feito, o planejamento estratégico e o plano de TI se tornam apenas uma lista de projetos a serem implementados. O exercício que precisa ser feito é o de entender a arquitetura de negócios para, a partir dela, buscar a arquitetura de TI necessária. Aí, sim, será possível buscar soluções inovadoras, capazes de equacionar a empresa inteira, em vez de implementar um monte de soluções que não se integram. 

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